OPPLAND 25. MARS 2015 Tore Skandsen, IMTEC

TEMA FOR DAGEN Presentere noen perspektiver på kvalitet, og kvalitetssikring og kvalitetsutvikling Hvordan skjer utvikling Profesjonelt lærende felleskap Bakgrunn av puls Kjennetegn på gode prosesser Refleksjoner over hva vi bør gjøre Designe en prosess i prosessbyggeren Tore Skandsen, IMTEC

Kompetanse Tore Skandsen, IMTEC

Panic zone Learning zone When did you last learn something that took you out of your comfort zone? Learning zone Comfort zone Senninger (2000)

HVA ER KVALITET Qualis, som betyr hvordan, eller hvilken (egenskap) Det beskriver altså den vesentlige egenskapen ved noe. KVALITET ER Å TILGODESE BEHOV OG INNFRI FORVENTINGER TIL : BRUKERENE MEDARBEIDERNE(PROFESJON),OPPDRAGS-GIVERNE (MYNDIGHETENE) Tore Skandsen, IMTEC

HVA ER KVALITET Flere dimensjoner : Objektiv og subjektiv kvalitet Produkt og prosesskvalitet Ytre og indre kvalitet Tore Skandsen, IMTEC

OBJEKTIV OG SUBJEKTIV KVALITET Objektiv betyr at entydige og allmenne aksepterte kriterier/ standarder er oppfylt Subjektiv oppfyller individuelle forventninger og behov I tjenesteytende virksomhet vil subjektiv kvalitet være mest vanlig Tore Skandsen, IMTEC

Produkt og prosesskvalitet Produktkvalitet er knyttet til om produktet dekker individuelle behov eller oppfyller standarder Prosesskvalitet ser på hvordan en tjeneste eller et produkt blir til. Dette har mye å si for tjenesteytende virksomheter. Dette kan være vennlighet, behandlingstid, informasjon osv. Tore Skandsen, IMTEC

INDRE OG YTRE KVALITET INDRE KVALITET ER SLIK DEN VURDERES AV DE ANSATTE YTRE KVALITET ER DET SOM OPPFYLLER DE STANDARDER OG DE BEHOV FOLK UTENFOR VIRKSOMHETEN HAR Tore Skandsen, IMTEC

KVALITET Hvordan vurderes kvalitet i skolen ? Objektiv og/eller subjektiv kvalitet Produkt og/eller prosesskvalitet Ytre og/eller indre kvalitet Tore Skandsen, IMTEC

Kvalitet Strukturkvalitet representerer rammene for virksomheten, gjennom lover, regler, planer og ressurser i form av personalets forutsetninger og økonomi, samt de fysiske rammene som bygninger, uteareal, utstyr og materiell. Alt dette er kvantitative målbare enheter som kan nedfelles i regelverk og som kan etterprøves av tilsynsmyndigheter. Dette handler om de uttalte behov hos brukere og myndigheter. Tore Skandsen, IMTEC

Kvalitet Prosesskvalitet handler om de indre aktivitetene i skolen. Mens strukturkvaliteten sier noe om hva skolen skal inneholde gjennom lover, planer og regelverk, sier prosesskvaliteten noe om hvordan dette blir gjennomført i praksis. Prosesskvalitet handler om metodikk og om personalets grunnleggende verdier og læringssyn. Personalets kompetanse og gjennomføringsevne av den daglige driften, er den helt sentrale nøkkelfaktor som har stor innvirkning og innflytelse på elevenes opplevelser og læring. Tore Skandsen, IMTEC

Kvalitet Resultatkvaliteten handler ifølge NOU 2012 om resultater både på individnivå, organisasjonsnivå og samfunnsnivå. Tore Skandsen, IMTEC

Resultatkvalitet Prosesskvalitet Strukturkvalitet

Tore Skandsen, IMTEC Lederens handlinger Lærernes handlinger i kvantitet Lærernes handlinger i kvalitet Elevenes handlinger i kvantitet Elevenes handlinger i kvalitet Elevenes læringsresultat øker Tore Skandsen, IMTEC

Kvalitet Hvordan beskriver vi kvalitet i vår skole og i vårt fylke/ av vår eier? Tore Skandsen, IMTEC

Hva vises ERKLÆRT VIRKELIGHET OPPLEVD VIRKELIGHET Tore Skandsen, IMTEC

18 18

Kva er skilnadene ? Informasjon # Kunnskap Kvalitetssystem # Kvalitetsarbeid Forvaltningslogikk # Kvalitetslogikk Kvalifikasjon # Profesjon Medbestemming # Medskaping Delegasjon # Distribusjon 19

LINEÆRT / HIERARKISK SYSTEMISK LINEÆRT / KAUSALT 21

Et eksempel på kvalitet Lena - Valle Tore Skandsen, IMTEC

Et eksempel på kvalitet Opplæringsmodell Hadeland Tore Skandsen, IMTEC

De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M. Miles et al, 1987) INSTITUSJO- NALISERING IMPLEMEN- TERING INITIERING TID Tore Skandsen, IMTEC

Fasene med resultater Resultater TID INSTITUSJO- NALISERING IMPLEMEN- TERING INITIERING TID Tore Skandsen, IMTEC

Tore Skandsen, IMTEC

Hvor er dere Tore Skandsen, IMTEC

Implementering og kvalitet i skoleutvikling Lav Implementering Høy Implementering Høy Kvalitet Lav kvalitet Kilde : M. Fullan, 1991 Tore Skandsen, IMTEC

UTVIKLING INKREMENTELL RADIKAL REAKTIV PROAKTIV Tore Skandsen, IMTEC

Innhold og organisering Nåværende arbeidsprosess Nåværende organisering Ny arbeidsprosess Ny organisering Tore Skandsen, IMTEC

Ønsket situasjon Tore Skandsen, IMTEC

VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON Tore Skandsen, IMTEC

VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON IDEMYLDRING IDEVURDERING PLANER TRINN/TEAMPLANER INDIVIDUELLE HANDLINGER Tore Skandsen, IMTEC

OPPMERKSOMHETSSTADIER (fritt etter Gene Hall) Hvordan forholder lærere seg til noe som er nytt? Stadium 0: Uforbindtlighet – ikke i bruk Det er liten interesse for de nye tanker og ideer. Noen må skape en mottakelighet Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 1: Oppmerksomhet - Orientering Læreren blir oppmerksom på innovasjonen og ønsker å lære mer om den. Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 2: Personlig – Forberedende handling Læreren er i tvil om de krav som stilles til ham/henne og om han/hun vil kunne makte å gjennomføre. Læreren er opptatt av hvordan det nye vil virke inn på hans/hennes arbeidssituasjon, tidsbruk og lignende Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 3: Utprøving Oppmerksomheten er nå rettet mot den måten innovasjonen gjennomføres på. Spørsmål om effektivitet, organisering, ledelse og tidsbruk blir viktige Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 4: Konsekvens - rutine Oppmerksomheten rettes nå mot de konsekvenser innovasjonen har for elevene. Spørsmål om relevans, evaluering av resultater og nødvendige endringer for å bedre elevenes prestasjoner begynner nå som regel å stå sentralt Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 5: Samarbeid I dette stadiet er læreren mest opptatt av å få til samarbeid med andre lærere i bruk av innovasjonen. Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 6: Refokusering - fornyelse Læreren kan nå se mer avslappet på hele prosjektet. Han/hun er oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer og vil gjerne fortsette arbeidet. Tore Skandsen, IMTEC

Sammenfattet : 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC

Hvor er du og dine kollegaer i endringsprosessen ? 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC

Profesjonelt lærende felleskap Bygger på Professional Capital, Andy Hargreaves og Michael Fullan. Dette er satt ut praksis av en gruppe ledet av Louise Stoll, Universitet i London.

Profesjonelt lærende felleskap En effektiv faglig læring samfunnet (PLC) har kapasitet til å fremme og opprettholde læring av alle fagfolk med den kollektive formål å styrke barnas læring og utvikling.

Profesjonelt lærende felleskap Et profesjonell læringsfellesskap er en inkluderende gruppe mennesker, motivert av et felles visjon om læring , som støtter og arbeider med hverandre, å finne måter, i og utenfor deres umiddelbare samfunnet, for å spørre om deres praksis og sammen lære nye og bedre tilnærminger som vil forbedre alle barns læring og utvikling.

Viktige dimensjoner i PLF Utfordrende arbeidsrelasjoner preget av respekt og tillit Bærekraft: Dybde Bredde Lengde Nære og fremme, Involvere og utvikle, Forbinde og sikre, Overvåke Distribuert ledelse/ kollektiv ansvarlighet Fasiliterende ‘arkitektur/ struktur og ritualer/rutiner Utvikle overbevisende kjerneformål og felles fokus Samarbeid i undersøkelser om læring og innovasjon Eksterne nettverk, og kritiske venner Sammen med et par andre: Sett opp en rekkefølge for hvor viktige de ulike dimensjonene i figuren til høyre er. Overvåker prosesser og leter etter bevis på virkning

Hva kjennetegner PLF? Delte verdier og visjon Kollektivt ansvar for elevenes utvikling Samarbeid fokusert på læring Profesjonell læring i gruppe så vel som individuelt Reflekterende profesjonell ”utforskning” Åpenhet; nettverk og samarbeid Inkluderende medlemskap Gjensidig tillit, respekt og støtte

1. Delte verdier og visjon Vi har Felles fokus på elevenes utvikling og læring Felles utviklet verdigrunnlag som alle forstår Positive forventninger til elevene En kultur som er synlig opptatt av forbedring

2. Kollektivt ansvar for barnas utvikling Ansatte tar felles ansvar for alle barnas utvikling Det er et press fra kollegaer på de som ikke tar sin del av jobben

3. Samarbeid fokusert på læring Teamplanlegging og teamarbeid er vanlig Vi samarbeider på tvers av roller (for eksempel lærer med assistent) Vi arbeider sammen i de praktiske aktivitetene med eleven Det er samarbeid på tvers av hele skolen; mellom avdelinger og elevenes klasser aldersgrupper

4. Profesjonell læring i gruppe så vel som individuelt Hele personalet (også evt fast støttepersonale) er involvert i og verdsetter profesjonell læring En rekke profesjonelle læringsaktiviteter og pågående profesjonell utvikling finner sted, for eksempel veiledning mellom kolleger, pedagogisk dokumentasjon, refleksjonsarbeid etc Ansatte lærer individuelt, og med og fra hverandre De ansatte tar kollektivt ansvar for å fremme og støtte hverandres læring

5. Reflekterende profesjonell ”utforskning” Reflekterende praksis er verdsatt Forskning og undersøkelser er grunnlag for læring og utvikling, for eksempel gjensidig observasjon, selvvurdering og aksjonslæring Data analyseres og blir brukt til refleksjon og forbedringer Medvirkning og input fra barna verdsettes

6. Åpenhet; nettverk og samarbeid Eksterne initiativer blir brukt til å analysere hva som går for seg i skolen Ansatte er åpne for forandringer Personalet engasjerer seg i samarbeid om læring på tvers av skoler; i nettverk med hverandre og mot andre institusjoner Å ta noen sjanser, kreativitet og innovativ tenkning blir oppmuntret

7. Inkluderende medlemskap Støttepersonale er verdsatt og er deltakere i vårt PLC Eierne og evt andre eksterne er med i vårt PLC Det finnes et stort fellesskap av skoler som vi deltar i

8. Gjensidig tillit, respekt og støtte Arbeidsrelasjoner er positive Vi har gjensidig tillit til og respekt for hverandre De ansattes gode innsats blir tydelig verdsatt De ansatte føler seg kompetente

Opplevd kvalitet Lillehammer Et eksempel på kvalitet Tore Skandsen, IMTEC

Tre deler Teknologi Innhold Prosess

SE Gjøre U-PROSESSEN Dagens situasjon: Ny drift og bedre praksis Basert på kvalitetsarbeid Intensjon om forbedring Observasjon og deltagelse korrigere implementere Hva kan dette bety? Utprøvning ved å beskrive gode eksempler, utvikle kompetanse og øve Dette er interessant Hva viser informasjonen? Hvordan kommer vi oss dit? Tiltakene. Har vi riktig kompetanse? Se fra et systemperspektiv Dette vil jeg SE Beskrive hva og hvordan Gjøre hvor skal vi? la det nye komme Open mind – reorganize own taken-for-granted-assumptions Open heart – recognizing something new does not necessarily lead to different action – the signals of a new reality could not penetrate the corporate immune system – but when people begin to see what was previously unseen and see their own part in maintaining the old and inhibiting the new, the dam starts to break Open will – see that the future could be different – not mere intellectually – but in a way that unlocks the strongest commitment – this is something that I or we cannot not do – must be coupled with the continual opening mind an heart hvor er vi? gi slipp på det gamle Dette gjør vi Tilstedeværelse og kollektivt ansvar hvem er vi? hvorfor jobber vi med dette?

Gale og riktige drivere Accountability/ ansvarliggjøring Kapasitets bygging Individuelle løsninger Felles innsats Teknologi Pedagogikk Fragmenterte strategier/tiltak Systemtenkning – helhet. Koordinerte strategier/tiltak Accountebility er enkelt og vil ikke fungere som driver over lang tid, bare i krot tidsperspektiv. Dersom du bygger kapasitet vil produktet være accontebility Tore Skandsen, IMTEC

Kapasitetsbyggig: Bygger på Agris og Schøns dobbeltlooplæring En organisasjons evne/mulighet til å forbedre måten man møter en liknende utfordring eller oppgave på en bedre måte enn sist.(Skandsen,2014) Tore Skandsen, IMTEC

Hva kjennetegner kunnskapsutviklende møter? Medskaping framfor medbestemming Spørsmål framfor forslag Bevisst utelate motforestillinger i søkefasen På jakt etter sammenhenger mer enn årsaker Positive erfaringer før negative erfaringer Møteledelse på omgang Prioritering framfor avstemming Handlingsorienterte tilbakemeldinger om kompetanseutvikling Skille mellom utviklingssaker og forvaltningssaker Tore Skandsen, IMTEC

Hva er en prosess En rekke handlinger satt i et system slik at kan gjennomføres effektivt og med et klart mål/resultat.(Skandsen,2014) Gode prosesser fører til læring. Tore Skandsen, IMTEC

1. Tydelig mål med prosessen Minst ett spesifikt mål knyttet til prosessen – hva ønsker vi å oppnå med denne prosessen? Viktig at det beskrives hvordan denne prosessen er tenkt å få konsekvenser for elevenes læring. 2. Klar sammenheng med overordnet strategi Hvordan henger denne prosessen sammen med skolens og skoleeiers strategi? 3. Klar sammenheng med andre relevante prosesser Hvis det finnes andre nærliggende prosesser, hva er behovet for denne? 4. Beskrivelse av nåsituasjonen En kvalitativ og/eller kvantitativ beskrivelse av status i dag knyttet til det vi ønsker å jobbe med i denne prosessen. Alle kriterier må ikke være med i alle prosesser. Rekkefølgen kan være annerledes. 2 og 3 kan være vanskelig å skille. 5 og 13 oppleves som overlappende og for like 7: Spørsmål og problemstillinger 7 og 10 er også litt like Flytte 13 til etter 5? Flytte 10 og 11 til etter 14? 12: Endre tekst til «Klar struktur i prosessen» ? 9: Hva betyr et handlingsorientert språk? 11: Hvem sine erfaringer? 4: Kvalitetskjennetegn kan benyttes til å beskrive nå-situasjonen – kan benyttes som eksempel når vi lager forklaringer. Skal pkt 16 også si noe om implementering? Pass på vanskelige ord som «kausalanalyse» og «metaspørsmål» 16: eks framdriftsplan, ansvarsfordeling etc –

Hvilke data er relevante, dvs. at de belyser temaet i prosessen? 5. Relevante data Hvilke data er relevante, dvs. at de belyser temaet i prosessen? 6. Spørsmål/problemstillinger egnet for refleksjon Ikke be om årsaksforklaringer, men bruk spørsmål som leder til undring og refleksjon. Still alltid spørsmål før du ber om forslag til tiltak. Reflekter over positive erfaringer før negative. 7. Tydelig avgrenset og går i dybden Prosessens omfang må stå i stil med tidsbruken som er avsatt. Ofte er det bedre å gå i dybden på noe enn å ta «litt av alt». 8. Indre sammenheng Alle elementer i prosessen må stå i forhold til hverandre og det må framgå hvorfor de er inkludert i prosessen. Ingen elementer står for seg selv. Alle kriterier må ikke være med i alle prosesser. Rekkefølgen kan være annerledes. 2 og 3 kan være vanskelig å skille. 5 og 13 oppleves som overlappende og for like 7: Spørsmål og problemstillinger 7 og 10 er også litt like Flytte 13 til etter 5? Flytte 10 og 11 til etter 14? 12: Endre tekst til «Klar struktur i prosessen» ? 9: Hva betyr et handlingsorientert språk? 11: Hvem sine erfaringer? 4: Kvalitetskjennetegn kan benyttes til å beskrive nå-situasjonen – kan benyttes som eksempel når vi lager forklaringer. Skal pkt 16 også si noe om implementering? Pass på vanskelige ord som «kausalanalyse» og «metaspørsmål» 16: eks framdriftsplan, ansvarsfordeling etc –

9. Høyt presisjonsnivå i hva som skal skje når prosessen gjennomføres Dette kan for eksempel være en framdriftsplan (presentasjon, gruppearbeid, oppsummering etc). 10. Klar ansvarsfordeling med hensyn til dokumentering av det som kommer fram i prosessen Hvordan tar vi vare på kunnskapen som utvikles i prosessen? Viktig at det beskrives hvordan det vi kommer fram til skal forbedre elevenes læring. 11. Vurdering av prosessen (metaspørsmål) Inkluder spørsmål som evaluerer prosessen – kvaliteten på kvalitetsarbeidet – for eksempel: møtte alle forberedt? Alle kriterier må ikke være med i alle prosesser. Rekkefølgen kan være annerledes. 2 og 3 kan være vanskelig å skille. 5 og 13 oppleves som overlappende og for like 7: Spørsmål og problemstillinger 7 og 10 er også litt like Flytte 13 til etter 5? Flytte 10 og 11 til etter 14? 12: Endre tekst til «Klar struktur i prosessen» ? 9: Hva betyr et handlingsorientert språk? 11: Hvem sine erfaringer? 4: Kvalitetskjennetegn kan benyttes til å beskrive nå-situasjonen – kan benyttes som eksempel når vi lager forklaringer. Skal pkt 16 også si noe om implementering? Pass på vanskelige ord som «kausalanalyse» og «metaspørsmål» 16: eks framdriftsplan, ansvarsfordeling etc –

12. Beskrivelse av hva som skal skje etter prosessen I forberedelsesarbeidet bør det beskrives hva som er planlagt neste skritt, for eksempel hvordan ledelsen har tenkt til å følge opp, neste møte etc. Dette kan revideres under prosessen, men en bør noen tanker om dette i forkant. Alle kriterier må ikke være med i alle prosesser. Rekkefølgen kan være annerledes. 2 og 3 kan være vanskelig å skille. 5 og 13 oppleves som overlappende og for like 7: Spørsmål og problemstillinger 7 og 10 er også litt like Flytte 13 til etter 5? Flytte 10 og 11 til etter 14? 12: Endre tekst til «Klar struktur i prosessen» ? 9: Hva betyr et handlingsorientert språk? 11: Hvem sine erfaringer? 4: Kvalitetskjennetegn kan benyttes til å beskrive nå-situasjonen – kan benyttes som eksempel når vi lager forklaringer. Skal pkt 16 også si noe om implementering? Pass på vanskelige ord som «kausalanalyse» og «metaspørsmål» 16: eks framdriftsplan, ansvarsfordeling etc –

Sammenhenger prosess Gjerne en lang prosess med flere underprosesser. Underprosessene må også ha klare mål. Sett opp sammenhengen mellom underprosessene og hovedprosessen Tore Skandsen, IMTEC

Hva kan være mål for en prosess er avhengig av utfordringen Finne ut hva man ønsker å gjøre Skape kunnskap Få fram kreativitet Løse en utfordring Undring Forståelse Evaluere Prioritere Foredle god praksis Forbedre Fornye Tore Skandsen, IMTEC

Læring Hovedprosess Økt elev lærings- utbytte Tore Skandsen, IMTEC

Tore Skandsen, IMTEC Skoleeieres handlinger Lederens handlinger Lærernes handlinger i kvantitet Lærernes handlinger i kvalitet Elevenes handlinger i kvantitet Elevenes handlinger i kvalitet Elevenes læringsresultat øker Tore Skandsen, IMTEC

Tips Vær tydelig i kommunikasjonen og forventningene Lag klare mål og framdrifter i prosessene Planlegg godt i forhold til tidsbruk Ikke legg opp til frivillige gruppedannelser Vær bevist på hvor store grupper du velger i forhold til hensikt med aktiviteten Vær glad for at noen mener noe annet Evaluer prosessene slik at dere lærer(kapasitetsbygging)

HVA FRA I DAG TAR DU MED DEG For deg selv For teamet/gruppen Tore Skandsen, IMTEC

HVA VIL DU GJØRE ANDERLEDES Skriv ned noe du vil gjøre Tore Skandsen, IMTEC

TEMA FOR DAGEN Presentere noen perspektiver på kvalitet, og kvalitetssikring og kvalitetsutvikling Hvordan skjer utvikling Profesjonelt lærende felleskap Bakgrunn av puls Kjennetegn på gode prosesser Refleksjoner over hva vi bør gjøre Designe en prosess i prosessbyggeren Tore Skandsen, IMTEC