Vurderings- /utviklingskultur i et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv Oppland – April 2013

Dannelse – Børs og katedral Mandatet vårt Gi elevene grunnlag for å gjøre gode valg til beste for seg selv og andre – både når det gjelder arbeid, medborgerskap og privatliv

Behov for vurderingskompetanse OECD ser det som vesentlig at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetanse blant lærere, skoleledere og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad kan bidra til å forbedre skolens undervisningspraksis. * OECD (2011): Reviews of Evaluation and Assessment in Education – Norway http://www.oecd.org/fr/norvege/oecdreviewsofevaluationandassessmentineducationnorway2011.htm http://www.oecd.org/edu/preschoolandschool/48632032.pdf * Jf Jøsendal, Langfeldt, Roald (red.): SKOLEEIER SOM KVALITETSUTVIKLER (2012), S. 40 2011 & 2013

Evalueringskultur 4 Kjerna i alt vurderingsarbeid - anten det er elevbasert, skolebasert, kommunalt basert eller nasjonalt: KVEN SKAL VURDERE KVA FOR KVEN MED KVA METODE ? ---------------------------------------------------------------------------------- 4

Evalueringskultur ….. Skolen – en ikke-profesjonell kultur ? Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ? ”(…) skolens pædagogiske og praktiske kerne er temmelig resistemt over for eksterne styringstiltak og forandringer” (Andersen 2004 / Dahler-Larsen 2006) Jf legenes kompetanseoppbygging og -utvikling Eksterne evalueringer av skolen det siste tiåret er kunnskapsbaserte 5

Ekstern vurdering Makt Sentralisering Lukka målstyring Testar Sluttresultat Kontroll Utvikling Desentralisering Open målstyring Prosess Refleksjon Tillit Intern vurdering Fritt etter Tom Tiller Kilde: Tom Tiller

Skolen som kompleks organisasjon ”I organisasjoner der arbeidsoppgavene er komplekse og konsekvensene uforutsigbare, krevs profesjonalitet, noe som best kan utvikles i en gjensidig forpliktende strategi. Her forutsettes det at de lokale utfordringer er de vesentlige, og at svaret må finnes lokalt.» (Per Dalin, 1995)

Vurderingskultur – et «must» for alle skoler NB ! Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere for skoler som ikke har interne vurderingsdata / intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore, 2013)

Frå ”Prinsipp for opplæringa” - fastsette av KD juni 2006 ”Skolen og lærebedrifta skal vere lærande organisasjonar og leggje til rette for at lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa.”

Fra mangetydig kompleksitet til felles forståelse

Overfokusering på kompetanseheving Overfokusering på kompetanseheving ? Underfokusering på kompetanse- mobilisering og – bruk ?

Evaluering - Prosesser Resultatene fra eksterne tester, internasjonale evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale prøver har (…) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i den enkelte skolen. Summative konstateringer og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur. For at evalueringen skal kunne bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler, må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som system. Roy-Asle Andreassen i boka Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48) * NB ! Ståstedsanalysen er ikke en ren summativ kartlegging !

Læring, læring, læring …… Internasjonal trend – å forankre opplæring tettere til det som skjer på egen arbeidsplass Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis

Skolen som kompleks organisasjon er den mest komplekse organisasjonen som fins. Per Dalin & Hans –Gunter Rolff (1991) «Kanskje pedagogikk verkeleg er (…) den vanskelegaste vitskapen av dei alle (..)» Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr 1-2013

I det hyperkomplekse samfunnet..... ....(....) går hovedmotsætningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan håndtere kompleksitet. (Qvortrup, 2001)

KISS ! (Keep it simple, stupid !)

Fasit- eller forhandlings- og undringskultur / forvaltnings- eller kvalitetskultur ? Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet (”fasitkultur”) Mål, midler og resultater blir oppfattet som entydige og målbare størrelser Tro på det å finne klare svar på det man spør etter Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet og venter ”entydig” resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan korrigeres Styring (jf cockpit’en) Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”) Organisasjonen er preget av flertydige og til dels motstridende mål. De berørte partene nærmer seg sin egen virkelighet i informerte, systematiske, spørrende og lærende fellesprosesser Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”) Forvaltnings- Utvikl.logikk

Refleksjon, læring, utvikling Fellesrefleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik

Mål – prosess – resultat Det enkle relasjonsfenomenet Mål – resultat Fra kompleksitet til felles forståelse Fra mål via resultat til forklaring Det doble relasjonsfenomenet Mål – prosess – resultat («Når vi kjenner til kva som har gått føre seg, vil vi betre vere i stand til å forklare dei resultata ein har nådd.») Det enkle relasjonsfenomenet Mål – resultat (Jf læreplanens konstruksjon; «Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er nådde.») Etter Peder Haug, 31.08. -12

Om å sortere i en kompleks virkelighet ….. (…) noe er virkelig i den utstrekning det passer til en definisjon av virkelighet (…). (…) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om å kalle virkelig – (…) Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish , Gyldendal 1980

Individual capacity It is true that (…) «the quality of an education system cannot exceed the quality of its teachers», but therein lies the beginning of the individualistic fallacy that focuses on individuals as the answer (..) (…) (…) programs for teachers and principals (…) are job embedded. Thus, they look like they are collective, but on closer examination they are still individualistic. (…) only collective action will be strong enough to change systems Side 77 ff og 81 ff -------------------------------- Society’s god, so to speak, is the moral purpose of doing well as a society, the commitment that one has to peers (a moral commitment) and the personal moral commitment that teachers have in making a difference to students. Individual and societal well-being and prosperity have great moral draw provided that the conditions to enact them are evident. (Side 77)

Profesjonalitet – Ett av kjennetegnene… En profesjonell er «(…) en som bruker en kompleks og omfattende kunnskapsbase til å treffe beslutninger i komplekse situasjoner». Dahler-Larsen, Pedagogisk psykologisk tidsskrift, nr 5-6/2008 «Dahler-Larsen forestiller seg at evidensbasert kunnskap stilles til rådighet for lærere som et veiledende materiale, og sier at en dyktig profesjonell lærer må kunne la seg inspirere og orientere av et slikt materuiale uten å bli diktert av det. - Med denne bakgrunnen undrer jeg meg over om det er noen motsetning mellom pedagogisk profesjonalitet, autonom utøvelse av skjønn og forskningsbasert kunnskap. (Torunn Tinnesand, Pedagogisk psykologisk tidsskrift nr 5-6/2008) «For å bedømme kvaliteten på en symfoni trenger man jo andre mål enn lydstyrken.» ’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’ I det multikomplekse samfunnet ....(....) går hovedmotsætningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan håndtere kompleksitet. (Lars Qvortrup, 2001)

Å være profesjonell ….. Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene for å bli akseptert som profesjon. (Jorunn Møller 1997) Fra Pedagogisk ledelse – et relasjonelt perspektiv – Otto Laurits Fuglestad og Sølvi Lillejord (red.) (1997)

Lederansvar – Analyser Det er ledelsens ansvar å forankre prosessene i personalet å prioritere mål og tiltak å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt å sørge for at sluttresultat blir levert 25

Lærende møter

Informasjon Læring / Kunnskap, kompetanse Monolog Dialog Medbestemmelse Medskaping Lineær saksbehandling Kvalitetsledelse Det å være fri for ansvar Det å ha og ta ansvar Diskusjon Diskurs ”Svarets pedagogikk” ”Spørsmålets pedagogikk”

”Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar” Kjelde: "En lærende skole - i eit systemisk perspektiv" (U.dir., 2009)

Reformere et helt system Sette fokus på hele systemet – alle skoler, alle elever – klynger, regioner, fylker og nasjoner. (Etter Michael Fullan 2012)

kommunestyret / fylkestinget Skoleeier – hvem er det ? * Den formelle skoleeieren er kommunestyret / fylkestinget * Skoleeierskapet utøves i stor utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet fra politikerne

Skoleeier ….. ”Ole kan ikke lese, og det er ordførerens skyld” 31

Skoleledelsen…….. … har ansvaret for at skolen gjennomfører vurderinger av læringsmiljøet og elevenes læringsutbytte, og for at skolen utvikler seg til en lærende organisasjon der lærerne som et kollegium samarbeider for å forbedre undervisningspraksisen. S. 147

Skoleledelsen…….. … (må) ha en jevnlig dialog med skoleeieren om skolens resultater og utvikling. Arbeidet med utviklingsstrategier på kommunalt og fylkeskommunalt nivå må skje i nær dialog mellom skolene og skoleeierne. S. 147

Skoleeierne … har ansvaret for å vurdere kvaliteten på opplæringen og til å ta initiativ til og gjennomføre nødvendige utviklingstiltak . S. 147

”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid skuleeigar skuleeigar Administrativt nivå Administrativt nivå Skulelederne Lærerne Skulelederne Lærerne

Kjelde m.a.: Roald/Andreassen/Ekholm: Teoretisk bakgrunnsdokument for arbeid med organisasjonslæring, U.dir. 2012 Knut Roald 2012

2012

Kapasitet på tvers av nivåene …… “Changing whole education systems for the better, as measured by student achievement, requires coordinated leadership at the school, local authority, and government levels. Systemwide reform becomes possible when educational leaders build collective capacity within schools and across the system.”

Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted «If you leave the small municipalities on their own and if you leave them to mere networking, you will not succeed.» Michael Fullan, Oslo 170413

Kommunens plan – Et tips til innholdselement Hva skal være de målbare endringene – innen juni 2014 – for elevene lærerne skoleledelsen kommuneledelsen ?

Systemiske forbindeleselinjer Dialog og partnerskap mellom nivåene Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring) Politisk oppfølging og insentiver Kompetanseutvikling på det operative nivået Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger Jorunn Møller / Eli Ottesen / Frøydis Hertzberg: ”Møtet mellom skolens profesjonsforståelse og Kunnskapsløftet som styringsform”, Acta Didactica Norge, 4-2010 Om styringen av grunnopplæringen under Kunnskapsløftet" Fritt etter "Hvem vet best ? - Petter Aasen & Nina Sandberg, Acta Didactica 4-2010 (Metaanalyser av internasjonal forskning)

Behovet for varig / bærekraftig utvikling We do pilot projects We decleare them a success We stop doing them We start another project Fritt etter prof. Ben Levin, University of Toronto, 090212 * Kvalitetssikre prosessen, m.a. sikre konkrete, forpliktende, operative planer, som straks tas i praktisk bruk i skolene og på kommunenivået

Leveringskart Ambisiøse aspirasjoner / mål Vellykket levering Reform- vilje Innsats uten virkning Endring Status quo Forbedrete resultater Ambisiøse leveranser Leveringskvalitet Fritt etter M. Barber (2011) Fritt etter M. Barber (2011) Aspirasjoner stimulerer reformvilje. Leveranser stimulerer innsatsens kvalitet

Snu deg til naboen og diskuter innlegget til Svein-Erik * Snu deg til naboen og diskuter innlegget til Svein-Erik. Er det noko de vil kommentere, spørje om, drøfte i plenum ?

Elements of Successful Reform Michael Fullan, 2010 1. A small number of ambitious goals 2. A guiding coalition at the top 3. High standards and expectations 4. Collective capacity building with a focus on instruction 5. Individual capacity building linked to instruction 6. Mobilising the data as a strategy for improvement 7. Intervention in a non-punitive manner 8. Being vigilant about “distractors” 9. Being transparent, relentless, and increasingly challenging

Leiing – Tre hovudkomponentar Relasjonar Leiing Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004) ADMINISTRASJON bygger på prestasjonsforventninger og resultatoppfølging og innebærer tidvis bruk av regler og direkte instruksjon. Administrasjon tilfører lederskapet virkemidler for systemer, styring og kontroll. KULTUR virker gjennom verdier, visjoner og lederskapets symbolske sider. Samtidig lever kulturen sitt eget liv og tildeler ledere roller uavhengig av deres egen vilje. RELASJONER mellom en leder og vedkommendes egne medarbeidere påvirker følelser og stemninger i virksomheten og dermed også motivasjon, samarbeidsvilje og kreativitet. -------------------------------- Svært mye tyder på at arbeidslivet preges av mer fleksible organisasjonsformer, raskere endringer og tiltakende delegering av resultatansvar Ledere kan ha større effekt i fleksible sammenlignet med byråkratiske organisasjoner.

Snu deg til naboen og diskuter innlegget til Svein-Erik * Snu deg til naboen og diskuter innlegget til Svein-Erik. Er det noko de vil kommentere, spørje om, drøfte i plenum ?