Kommunikasjon i lærende organisasjoner Gardermoen 13. juni Frank Rafaelsen...med god hjelp av Gary Larson

Utvikling som tilegnelse av ny erkjennelse •Erkjennelse er noe mer enn bare informasjon, kunnskap og rutiner •Erkjennelse er lite egnet til kopiering eller direkte formidling •Veien viktigere enn målet •Starter alltid der hvor man er nå: Egen forståelse og egne utfordringer •Krever konsentrasjon, utholdenhet og toleranse for frustrasjon •«Det gjelder å holde ut» - Plutselige glimt av inspirasjon. •Veien til ny erkjennelse må gjenoppdages, igjen og igjen.

Lærende organisasjoner: «Bullshit-bingo»

1.Organisasjonen tilpasser seg endringer i omgivelsene ved å justere sine mål og sin oppmerksomhet. 2.Medarbeiderne i en organisasjon kan antas å ha et sett av felles antakelser og oppfatninger. 3.Organisasjonen utvikler felles kunnskap og forståelse om forholdet mellom handling og resultat. 4.Organisasjonen utvikler sin evne til å utnytte erfaringer som er overførbare og relevante til nye situasjoner og over tid. (En lærende skole. Lærande leiing – i eit systemisk perspektiv. Høgskolen i Sogn og Fjordane: Ø. Glosvik, K. Roald, I. Fossøy. Artikkelstafett. Artikkel 6. Utdanningsdirektoratet) En lærende organisasjon er et sted hvor…

”Hvordan kan skolen endres ved at vi sitter i grupper og prøver å løse enkeltlæreres problemer?” Kan en organisasjon lære?

Organisasjoner som kommunikasjon •Niklas Luhmanns systemteori •Systemer er lukkede og autopoetiske •Den blinde flekk •Betydningen av forståelseskontroll •Psykiske og sosiale systemer •Systemer søker orden, ikke nødvendigvis måloppnåelse •Ledelse som «gjeting» ”Wait! Wait! Listen to me!... We don’t HAVE to be just sheep!”

Organisering i LP-modellen: begrensninger og muligheter •Top-down og bottom-up •Organisering av lærere på tvers •Veisøkers privilegium og forpliktelse •Veiledning av kolleger •Støtte og utfordring •Analysemodellen som struktur •Forpliktelse og lojalitet •Forventning om progresjon •Krav om evaluering Great moments in evolution

Thinking, fast and slow •Etter Daniel Kahneman •To typer tenkning: «intuitiv» og «rasjonell» –Intuisjon: rask, effektiv, egnet for handling, men utenfor bevisst kontroll. –Rasjonalitet: innsatskrevende, utelukkende, strevsom, men potensielt nyskapende. •Påstand: «Hvis man alltid gjør det som faller en naturlig, gjør man bare det man alltid har gjort.» •Kravet om rasjonell tenkning skaper en opplevelsen av belastning i utviklingsarbeid •Fører til innovasjons -«dip’en»

Utviklingstakten

To mulige ”grøftekanter” for kommunikasjon i endringsprosesser 1.Refleksjonsgymnastikk 2.Transformasjonsinstans. Another great moment in evolution

Kommunikasjon som transformasjonsinstans •Etter Latour (Schaanning 1997): •En teori om hvordan sikkerhet og sannhet blir skapt •Sosial mekanisme som innskrenker muligheten for tvil: –Spekulasjoner og gjetninger ”Det er kanskje slik at…” –Usikre påstander ”Det hevdes at…” –Antagelser ”Det er vanlig å anta at…” –Fakta ”Det er som kjent…” –Utematiserte antakelser ”Her ser vi at…” •Tvil og usikkerhet transformeres til sannhet. •Forenkler handling på bekostning av refleksjon.

…eller refleksjonsgymnastikk •Etter Hellesnes (1997): refleksjonsatleter •Alt kan problematiseres •Ingen svar er bedre enn andre •Refleksjonen er mål i seg selv •Metakommunikasjon blir kommunikasjon •Synspunkter, ikke konklusjoner •Enighet ikke en målsetning. •Forenkler problematisering på bekostning av handling

HVORDAN LYKKES? (særlige krav til ledere) •Klar visjon, strategi og målsetting •Forståelse av nå- situasjonen •Eierforhold til prosessen – sterke ”sponsorer”, skap koalisjoner •Betydningen av tidlig suksess – overvåke fremgang; evaluering •“Ritualer og møteplasser” •Forandre strukturer og systemer •Synlig og tilstede

HVORDAN LYKKES? (2) •Aktiv ledelse - fast styring, klar ansvarsfordeling, men endring er også en prosess •Informasjon, informasjon, informasjon……. •Støtte til (mest) berørte parter •Fornuftig avvikling av dagens situasjon •Kompetanseutvikling – oppfølging, beherske nye roller •Samspillkompetanse og læringskompetanse er viktige suksessfaktorer •I endring havner vi lett utenfor ”flytsonen”

De som ikke lykkes! •Ikke knyttet til planer og mål •LP som en ”oppskrift” •Påfunn eller ”quick fix” •”Politiske” realiteter undergraver forandringen •Gap mellom ressurser og forventninger •Ledere som ”gjemmer” seg •Liten oppfølging •Overlater jobben til andre •Manglende motivasjon og entusiasme

Endring krever øvelse