Verkstad som metode for leiarutvikling Leiarutfordringar knytt til perspektivet heilskapleg og utfordrande leiarskap mot gode resultat v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent

Kort om Åsbjørn Master of Public Administration, Handelshøjskolen i København Cand.mag. fra UiB (filosofi storfag, sosialantro-pologi, sammenliknende politikk, org. psykologi, norsk, IKT, pedagogikk. Arbeidsrett fra NHHK. Lærer Bergen kommune Personalrådgiver Øygarden kommune Rådgiver KS Hordaland og KS Arbeidsgiverutvikling Rådgiver KS-Konsulent as fra 2005 Jobber med ledelses- og organisasjons-utvikling, Medarbeiderskap, etikk, arbeidsgiverpolitikk, omdømme og identitet, strategisk lønnspolitikk, evalueringer, omstillingsprosesser, samspill politikk - administrasjon Underviser i skoleledelse ved Høgskulen i Sogn og fjordane

Overordna mål for arbeidsgivarpolitikken Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med brukarar, innbyggjarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylke framstå med vilje til utvikling.

«Møre og Romsdal fylke skal framstå som ein organisasjon med eigen vilje til kontinuerlig utvikling. Evne til kontinuerlig refleksjon over vegval, mål, tiltak og aktivitetar er grunnleggande. Vi skal utvikle kulturar for læring og utvikling som er kunnskapsbaserte. Møre og Romsdal fylke vil utvikle sin praksis på bakgrunn av ”praksisnær” forsking og ved systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar, både i og utanfor organisasjonen.»

Endring av kunnskapsorganisasjonen krever ny normativ orientering ”Forandringen i handlingsmønsteret oppstår bare når personer som er involvert, endrer sin normative orientering (holdninger og meninger om hvordan ting skal være) som gjelder tidligere mønster, og slutter seg til nye. Og forandring i normativ orientering involverer forandringer i holdninger, verdier, ferdigheter og viktige relasjoner, ikke bare forandring i mottatt informasjon, rasjonell kunnskap, eller intellektuell begrunnelse for praksis” (Chin og Benne 1976)

Hva kjennetegner Møre og Romsdal fylkeskommune? Bygger en klar identitet – samfunnsutvikler og tjenesteyter – ein tydeleg medspelar - visjonsstyring Tror på styring med verdier – utvikle gode normer for felles handlinger i organisasjonen Bygger på kompetente medarbeidere - kunnskapsledelse Videreutvikler organisasjonen med en offensiv arbeidsgiverpolitisk praksis – skal oppleves i organisasjonen – skal konkretiseres - og den skal markedsføres sammen med en tydelig identitet

Ein tydeleg medspelar Respekt Likeverd Medråderett Fellesskapsansvar Open organisasjon

Hva kjennetegner Møre og Romsdal fylkeskommune? Bygger en klar identitet – samfunnsutvikler og tjenesteyter – ein tydeleg medspelar - visjonsstyring Tror på styring med verdier – utvikle gode normer for felles handlinger i organisasjonen Bygger på kompetente medarbeidere - kunnskapsledelse Videreutvikler organisasjonen med en offensiv arbeidsgiverpolitisk praksis – skal oppleves i organisasjonen – skal konkretiseres - og den skal markedsføres sammen med en tydelig identitet

Nytt ledelsesperspektiv Det handler mer og mer om selvledelse og utstrakt delegering, og mindre og mindre om styring og kontroll. Coaching- og trenerferdigheter blir viktigere. De beste prestasjonene kommer fra en indre driv i hvert menneske. Det handler om å gi fra seg makt til sine medarbeidere gjennom tillitsfulle relasjoner. Jan Spurkeland

Å dele lederskap Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004

Mange gevinster av myndiggjøring Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999

God lunsj

Jobbengasjement Følgende aspekter ved jobben (jobbressurser) er positivt relatert til høyt jobbengasjement: Autonomi eller muligheten til å bestemme over viktige aspekter av jobben Sosial støtte fra både leder og medarbeidere Tilfredshet med karrieren Mulighetene til avansement innenfor organisasjonen - Det betyr at når disse viktige jobbressursene er til stede og blir vurdert som positive, er det stor sannsynlighet for at arbeidsmiljø og arbeidsoppgaver vil styrke og begeistre arbeidstakere, og gjøre at de involverer seg dypt i arbeidet, ifølge Richardsen og Martiniussen. Link: http://www.forskning.no/artikler/2009/august/226145 (Forskning.no) Forskerne intervjuet til sammen 995 arbeidstakere om sammenhengen mellom ulike jobbkrav, jobbressurser og jobbengasjement.  Resultatene av studien er publisert i Tidsskrift for Norsk Psykologforening. På sporet av økt arbeidsglede Økt fokus på jobbengasjement kan gi mer vitale, motiverte og produktive ansatte, hevder professor Astrid M. Richardsen ved Handelshøyskolen BI. Tips en bekjent! Send tips til: Din e-post: Send Audun Farbrot fagsjef forskningskommunikasjon Mandag 10. august 2009 kl. 05:00 I samarbeid med Handelshøyskolen BI Den ideelle medarbeider er vital, energisk, motivert til innsats og får oppgavene gjort. Dette er langt fra noen selvfølge i arbeidslivet. Derfor leser vi ofte om arbeidstakere som rammes av stress og utbrenthet og dermed ikke fungerer godt i jobbene sine. - Organisasjoner har mye å hente på å fokusere mer på positive arbeidsrelaterte tilstander enn på det som ikke fungerer, fremholder professor Astrid M. Richardsen ved Handelshøyskolen BI. Hun er organisasjonspsykolog og en av Norges fremste eksperter innenfor stress og utbrenthet. I de senere år har vi sett en stadig voksende trend mot positiv psykologi, også innenfor forskningen på arbeidsmiljø, stress og helse. Positiv psykologi retter blikket mot menneskets styrke og optimale fungering i stedet for mot svakheter og dårlig fungering. Richardsen er i sin forskning opptatt av å finne frem til hva det er som fremmer engasjement på jobben. Hun oppfatter engasjement som det motsatte av utbrenthet. Jobbengasjement representerer en motivasjonsprosess der tilgjengelige jobbressurser stimulerer til aktivitet, effektivitet og ytelse i jobben. Økt jobbengasjement er ifølge BI-forskeren en vei til både bedre helse og bedre arbeidsprestasjoner. Ikke noe dårlig resultat. Jobbengasjement er nøkkelen til bedre helse og arbeidsresultater, hevder professor Astrid M. Richardsen ved BI. Jobbengasjement i helse- og omsorgsyrker Richardsen har sammen med Monica Martinussen ved RBUP-Nord ved Universitetet i Tromsø, gjennomført en omfattende studie av jobbengasjement i seks ulike helse- og omsorgsyrker i Norge: Fysioterapeuter, barnevernspedagoger, sosionomer, vernepleiere, sykepleiere, hjelpepleiere. I tillegg ble et utvalg lærere intervjuet. Det er gjort få undersøkelser av jobbengasjement innenfor helse- og omsorgssektoren. Dette er en sektor som forbindes med høye jobbkrav og manglende ressurser. Undersøkelsen viser at følgende aspekter ved jobben (jobbressurser) er positivt relatert til høyt jobbengasjement: Autonomi eller muligheten til å bestemme over viktige aspekter av jobben Sosial støtte fra både leder og medarbeidere Tilfredshet med karrieren Mulighetene til avansement innenfor organisasjonen Resultatene indikerer at organisasjoner kan opprettholde motivasjon og jobbengasjement ved å sørge for at arbeidstakere har de jobbressursene som er nødvendige for å mestre jobben. I praksis kan det skje gjennom støtte i form av informasjon og praktisk assistanse, så vel som emosjonell støtte fra både medarbeidere og ledere, realistiske og framtidsrettede karrieremuligheter samt kontroll over eget arbeid og deltakelse i beslutningsprosesser. Råd til organisasjoner (Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no) - For å øke jobbengasjement i form av vitalitet, entusiasme og fordypelse er det altså nødvendig å styrke de aspektene ved arbeidsforhold som gir arbeidstakere en bedre mulighet til å mestre jobbkrav, fremholder Richardsen. Fokus på jobbengasjement, som representerer positive følelser overfor jobben, i stedet for fokus på belastninger og negative reaksjoner, kan ifølge forskerne være en gunstig innfallsvinkel for både individuelle og organisatoriske tiltak. I stedet for å fokusere på negative arbeidsforhold eller svakheter ved enkeltindividers mestringsevne vil en styrking eller forbedring av positive jobbressurser sannsynligvis være lettere å få gehør for og å gjennomføre.   Det kan være positive jobbressurser som autonomi, støtte og muligheter for vekst, utvikling og ulike karrieremuligheter for å stimulere til mer energi, begeistring og entusiasme i jobben. Forskerne peker på at den positive vinklingen som jobbengasjement representerer kan være veien å gå for å øke forståelsen av hva som bidrar til helsefremmende og motiverende arbeidsmiljø. Samtidig tyder funnene på en også bør rette tiltak mot arbeidsbelastning og konflikter hvis man ønsker å øke vitalitet i jobben. Referanse: Richardsen, Astrid M. og Martinussen, Monica (2008): Hva skal til for å øke arbeidsglede og motivas Astrid M. Richardsen, BI

Hva fremmer nærvær - Medarbeiderens synsvinkel Jeg opplever at jobben er viktig, interessant og at jeg får utfordringer Jeg opplever at jeg har ansvar, innflytelse og er viktig i organisasjonen Jeg opplever at jeg har kompetanse og at det er mulig å gjøre en god jobb Jeg har kollegaer og leder som støtter Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign, ledere som utfordrer og ser medarbeidere, gode sosiale relasjoner

Myndiggjøring i profesjon og organisasjon Myndiggjøring i profesjonen: Medarbeidere i fylkeskommunen har en fagutdanning og yrkespraksis som gir en bred teoretisk og praktisk plattform for å utøve sin yrkesrolle. Utgjør positive substitutter for ledelse og et positivt grunnlag for myndiggjøring. Myndiggjøring i organisasjonen: Medarbeidere i fylkeskommunen har vært med å drøfte overordnete mål, krav og forventninger som stilles til virksomheten, evaluere egen praksis, utvikle mål, fordele oppgaver og følge opp resultater. Personalet treffer beslutninger i forståelse med ledelsen.

Godt medarbeiderskap … Viser høy etisk standard og har faglig integritet. Bidrar aktivt i målprosesser og kommer med løsningsforslag. Sier i fra til leder på en konstruktiv måte når han eller hun er uenig. Arbeider lojalt for å nå politiske og administrative mål når vedtak er fattet. Bruker egen fagkompetanse og ressurser til det beste for brukere og innbyggere. Tar beslutninger innenfor områder han eller hun har kompetanse på i forståelse med leder. Utfører oppgavene ut fra en helhetsforståelse og samarbeider aktivt med andre. Tar initiativ til utvikling av organisasjonen. Tar ansvar for egen læring, personlig utvikling og deler kompetanse med andre. Bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø.

Ledere i fylkeskommunen - myndige og ansvarlige Sentralt nivå Pol/toppledelsens forlengede arm «Konsern- medansvarlig» Myndighets orientering Management orientering Byråkrat «Bedriftsleder» - tett på, kunskapsledelse Lokalt nivå Mellomlederen har et mer operativt lederansvar men spiller også en rolle ift sentralt nivå.

Ansvar og lojalitet Ledere og mellomledere er ledere på delegasjon fra fylkesrådmann. Kommunelovens § 23 beskriver fylkesrådmannens ansvar slik: Lede administrasjonen Utrede saker forsvarlig Iverksette vedtak Se til at fylkeskommunen driver i samsvar med lover og forskrifter Se til at administrasjonen er gjenstand for betryggende kontroll

Virkemidler i et godt lederskap Relasjon Administrasjon og styring Kultur Tom Colbjørnsen, 2004 Kontinuerlig fortolkning og utvikling av oppdraget - kommunikasjon med omgivelsene

Hovedkonklusjon Ordningen har massiv oppslutning hos både ledere og ansatte. Bedriftsdemokratiets tilstand. Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009. Fafo. Falkum, Hagen og Trygstad.

Funn

Organisasjonsklarhet Leder har et legitimt og utvetydig grunnlag for å utøve lederskap Mål og planer, klare forventninger Ansvar og myndighet, tydelige roller Beslutningsstruktur, møteplasser og formelle kommunikasjonslinjer Riktig kompetanse …. er på plass i organisasjonen Støtte, motivering og verdsetting Leif Moland, Fafo, 1999

Et skoleeksempel …

Eksamsresultater 2006: 2,9 - dårligst i Norge 2007: 2,92 2007: 2,92 Tidligere år – enda dårligere

Sammenligning av resultater for 2006 Skole Utdanningsnivå Eksamens-resultat Aursmoen 13,7 % 2,9 Solvang 42,5 % 4,17 Trøgstad 14 % 3,53

Hvilke samarbeidsarenaer har vi: Pedagogisk utviklingsarbeide - ukentlig Hva er vi gode på Besøk av Trøgstad ungdomsskole Fagsamarbeid - ukentlig Teamsamarbeid - ukentlig Pedagogisk ledelse innebærer at en får i gang prosesser hvor lærerne reflekterer over egen praksis, og lærer av slike refleksjoner (Wadel)

Aursmoen skoles målsetning for skoleåret 2009 - 2010: Nasjonale prøver: ligge på landsgjennomsnitt eller bedre Skriftlig eksamen 10. trinn: Norsk, engelsk og matematikk: 3,5 eller bedre

Satsingsområder: Læringsstrategier Mestringsgrupper Hjemmearbeid - med oppfølging Kantine hver dag på u-trinnet Bra musikkmiljø – flere band Klare regler – med konsekvenser ved regelbrudd

Hva gjør vi på Aursmoen: Oppfølging av obligatoriske kartleggingsprøver, nasjonale prøver og eksamen. Forholdet standpunkt og eksamenskarakter ”Ledere i skolen skal først og fremst bruke makten sin til å planlegge, organisere, lede og kontrollere arbeidet med tanke på å nå virksomhetens mål, og at målene skal være styrende” (Skogstad og Einarsen) Gode resultater har sammenheng med tydelige krav. (Thomas Nordahl) Kritisk faktor er mangel på oppfølging. (Bonesrønning) Jo høyere krav læreren setter, jo bedre resultat får elevene (Maurice E. Lukas)

Hva vi gjør: Rektor deltar på teammøter – følger opp hvordan læringsstrategier blir brukt. Pedagogisk ledelse betegnes som en spørrende undringskultur for å få i gang refleksjonsprosesser i tilegnelsen av kunnskaper. (Wadel)

Hva gjør vi: Rektor observerer lærerne i klasserommet. Positiv tilbakemelding. Ros og oppmuntring er et av de beste pedagogiske virkemidlene vi kjenner til. (Thomas Nordahl) Rektor har personalsamtale med alle ansatte. Gode skoler har tydelig ledelse som har tillit til lærerne (Thomas Nordahl) Lederskap er en relasjonell aktivitet som handler om å motivere, påvirke og kommunisere med medarbeiderne (Tom Colbjørnsen)

Hvordan er resultatene nå: Gode elevundersøkelser – godt over landsgjennomsnitt Nasjonale prøver for 5. og 8. trinn: 2007: veldig bra – godt over landsgjennomsnittet i alle tre fag 2008: 5. trinn: Gj.snitt: 2,03 (Nasjonalt: 2,0) 8. trinn: ” 2,9 ” 3,06)

Eksamensresultatene: 2008: Skriftlig eksamen: 3,4 (snitt) Nasjonalt: 3,4 2009: Skriftlig eksamen: 3,32 (snitt) Muntlig eksamen: 4,32 (snitt)

Myndiggjøring - oppsummert Utfordre Støtte Stille krav En leder kan myndiggjøre ved å sørge for eierskap til mål og verdier; gi myndighet og ansvar; gi oppgaver og stille tydelige krav; utfordre og legge til rette for læring og utvikling; vise tillit, gi støtte og veiledning; anerkjenne kompetanse og resultater; se og tilbakemelde

Oppgåve 1: Kva kan vi gjere på vår arbeidsplass for å fremje myndiggjering og gode resultat? Kva for rolle kan vi spele som leiarar, tillitsvalde og verneombod Vi melder høgdepunkt i plenum.

Det organisatoriske isfjell Visjon Verdier Mål Systemer Struktur -Tenkemåter -Verdier og normer -Profesjonskultur -Følelser - tilhørighet -Motivasjon - forpliktelse -Kompetanse mm.

Organisasjonskultur Hva er organisasjonskultur? ”kultur er måten vi gjør ting på her” (populær) ”de ferdigheter, oppfatninger og væremåter personer har tilegnet seg som medlem av et samfunn” (antropologi) ”de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gitt gruppe” (sosiologi) ”mønster av grunnleggende antakelser” (Edgar Schein) Å skape en hensikts-messig org. kultur er et leder-ansvar ”Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene” Henning Bang 2003

Oppgåve 2: Lag verksemdsvise grupper Gjer ein kulturdugnad på gruppa med grunnlag i dei ideala som er trekt opp i AGP.

Kulturdugnad … i glassmonter … på verksted … i det historiske arkiv Kulturtrekk vi er stolte av - bidrar til at vi løser vårt oppdrag på en god måte – er i tråd med AGP. … på verksted Kulturtrekk vi har sagt at vi bør ha, jfr. AGP, men som vi ikke praktiserer godt nok. … i det historiske arkiv Kulturtrekk som ikke lenger er hensiktsmessig – som hindrer oss i å løse vårt oppdrag på en god måte – ikke helt forenelig med AGP. … på nyhetstavla Nye kulturtrekk som vi trenger for å møte framtidens utfordringer og realisere vår AGP på en god måte.