Agenda Ekstern Analyse

Hvorfor gjør vi en strategisk analyse? Den skal gi et realistisk bilde av nåsituasjonen. Den skal gi oss ny, oppdatert kunnskap og forståelse, om den helhet av eksterne og interne forhold, organisasjonen inngår i. Den skal antyde fremtidig utvikling på bakgrunn av historiske fakta. Den skal teste etablerte sannheter og utfordre selvpålagte bindinger. Den skal vurdere kritiske suksess-faktorer. Den skal legge grunnlaget for de strategiske valg en organisasjon tar.

Viktige spørsmål knyttet til analysen: Blir de kritiske suksess- faktorene identifisert? Har vi nok informasjon til å velge de kritiske faktorene? Avdekker analysen årsaksforhold, eller kun symptomer? Kan vi formulere konklusjoner relatert til årsaksforholdene? Er konklusjonene robuste over tid?

Trinn i Eksternanalysen 1 Vurder omgivelsenes natur 2 Evaluer omgivelsenes påvirkning 3 Identifiser de viktigste konkurransekreftene 4 Identifiser konkurranse- messig posisjon 5 Identifiser hovedtrusler og muligheter Strategisk posisjon Bransjeforståelse PEST analyse Porters Analyse Porter + konkurrentanalyse markedsstrategi OT i SWOT analysen Kilde: Johnson & Scholes, s. 90

PEST ANALYSEN Monopollovgivning Miljølovgivning Skattepolitikk Handelsreguleringer Arbeidsreguleringer Stabilitet hos myndigheter Demografi Innetektsfordeling Sosial mobilitet Holdninger til arbeid Konsum Utdanningsnivå Offentlig forskning Fokus på teknologi Nye oppfinnelser Teknologioverføring Andel mislykkede prosjekter Sykluser Trender i BNP Rente og inflasjon Disponibel inntekt Energitilgang og kostnad P = Politisk og juridiske forhold E = Økonomiske forhold T = Teknologiske forhold S = Sosio-kulturelle forhold

PEST ANALYSEN Analyserer de faktorer virksomheten ikke kan påvirke. Virksomheten må ofte tilpasse seg disse forhold. De kan være: Identifiserbare og forutsigbare Identifiserbare men uforutsigbare Skape store endringer Være kostnadskrevende (MVA reformen) I og foruts => vurdere innvirkning I men uforuts => Minske risikoen knyttet til disse elementene Utforutsett => ta høyde for dette. Tidligere erfaring kan gi et hint om hvor ofte man kan forvente slike faktorer

Informasjon til PEST Analysen: SSB: www.ssb.no Norges Bank: www.norges-bank.no/ Arbeidsmarkedsetaten: www.aetat.no./ Odin: www.odin.dep.no/ OECD: www.oecd.org/ CIA World Fact Book: www.odci.gov/cia/publications/factbook/index.html BI biblioteket: www.bi.no/library Mfl.

PORTERS ANALYSE Potensielle aktører i bransjen Leverandører Dagens Trussel fra nye aktører som vil etablere seg i bransjen Potensielle aktører i bransjen Leverandørers forhandlings-situasjon Leverandører Dagens konkurrenter Kunder Kundens forhandlings-situasjon Rivalisering blant eksisterende aktører Substitutter Trussel fra substitutter om å erstatte dagens produkter og tjenester

Porters Analyse: 5 Konkurransekrefter Kunder Leverandører Trusselen fra potensielle inntrengere Substitutter Leverandørenes forhandlingsmakt • Realtiv pris fra substituttene Byttekostnader Kjøpers tilbøyelighet til substitusjon Kundenes konsentrasjon vs. konkurrentenes konsentrasjon Kundenes volum Kundens bytteostnader relativt til konkurrentenes byttekostnader Kundens informasjonsgrad Evne til å integrere bakover Pris/ innkjøpssamarbeid Produktdifferensiering Merkeidentitet Innvirkning av kvalitet/ ytelse Kundeprofil Beslutningstakerens motiver/ incentiv Differensiering av input Byttekostnader ved skifte av leverandør Finnes substituerende input? Konsentrasjon av leverandører Relativ volumandel for aktørene Innsatsfaktorenes innvirkning på pris og differensiering Tusselen av nedstrømsintegrasjon relativt til trusselen av oppstrømsintegrasjon fra bransjens aktører Bransjens vekst Fast kostnad / value added Produktdiff. Utgangsbarrierer Konsentrasjon Diversifisering av konkurrenter Bedriftens innsats Strodriftsfordeler Merkekjennskap Kapitalbehov Tilgang til distribusjonskanaler Absolutte kostnadsfordeler Rammevilkår Forventede sanksjoner Potensielle inntrengere Eksisterende Konkurrenter Rivalisering blant dagens konkurrenter Kundenes

Noen kjøreregler….. Definer bransjen og analysens omfang. Hvilket marked konkurrerer man egentlig innen? Utfør en bred bransje-analyse. Hvordan fungerer bransjen? Er noe spesielt? Identifiser strategiske grupperinger i bransjen. Hvilke grupperinger finnes i bransjen? Identifiser bedriftens konkurransemessige posisjon. Hva kan vi som ikke konkurrentene kan? Utvikle en strategi som skaper en konkurransemessig gunstig posisjon, i bransjen. Hvilke konklusjoner kan trekkes fra analysen? Eksempel: Transport – tog Finne skille mellom fjern-, lang-, mellom-, kort-, og lokaltransport. Fjern er bare fly, lang konkurranse med fly , noe privatbil og kanskje buss. Mellom, privatbil og buss. Lokal, buss og privatbil. Lokal, tog vanligvis ikke til stede. Dette kan bety at hver av disse gruppene må behandles med hver sin analyse

Porters modell har mange navn …. Porter modellen Five forces Bransje-analyse Analyse av bransjestruktur Omgivelses-analyse Konkurranse-analyse (ikke konkurrent-analyse)

PORTERS ANALYSE Fordeler: Teknikken kan benyttes på flere nivå: På høyeste nivå kan teknikken benyttes til å utforme hypoteser, vedrørende de kritiske faktorene i bransjen og sannsynlige utviklingstrekk. På neste nivå, kan teknikken benyttes til å strukturere datainnhenting, og utarbeide situasjonsanalyse for bedriften.

PORTERS ANALYSE Begrensninger: Analysen foretas på bransjenivå, og forskjellen mellom de enkelte aktørene fanges ikke så lett opp. Analysen har få dynamiske elementer. Porters modell krever, dersom den skal gjøres grundig, en mengde avanserte del-analyser som til slutt settes sammen til fem krefter modellen. Dette er tid og ressurs-krevende.

Konkurrentene: Case: Identifisering av konkurrentenes strategi Identifisering av konkurrentenes overordnede mål Identifisering av konkurrentenes muligheter, valg og planer Identifisering av konkurrentenes forutsetninger Identifisering av konkurrentenes oppførsel Case:

Bransjens Livssyklus Salgsvolum Moden Vekst Introduksjon Avtakende

Aktuell litteratur: Porter, Michael E., 1990, ”The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, March-April, s. 73-93 Porter, Michael (1980) Konkurranse Strategi, kapittel 1 Porter, Michael (1979) “The structural analysis of industries” Denne er en god oppsummering av 1980 boka (kap. 1) som finnes i Bob De Wit and Ron Meyer (1994 eller senere utgave) Strategy: Process, Content, Context, s. 162-168. Jenster, Per and Peter Barkin (1994) “The noble art and practice of industry analysis”, Journal of Strategic Change, 3, s. 107-118. Reve, Stokke og Lunnan “Retninslinjer for anvendt strategisk analyse”

Oversikt: Strategisk Analyse Ekstern Analyse: muligheter/trusler PEST ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER Intern Analyse: styrker/svakheter VRIO ANALYSE VERDI - KJEDE ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Prosess Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte SWOT Muligheter Trusler Styrker Svakheter PORTER ANALYSE

Oversikt over Strategi-prosessen Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Strategi-implementering Vekting av kriteriene Lede endring Merk: De tre hovedelementene er ikke plassert i en linje/kjedet. Grunnen er at rekkefølgen ikke er fast og de er gjensidig avhengige Eksempel: Forsøk på å implementere kan avdekke behov for ytterligere analyse eller behovet for å ta flere eller mer konkrete valg Denne figuren bør danne hovedfundamentet for forståelsen av strategiprosessen - det å arbeide med og å gjøre strategi Ressurs- allokering Beslutningskriterer Utforske & utnytte Evaluering av valgalternativene

Oppsummering & spørsmål? Oppsummering & Spørsmål? Den eksterne og interne analysen gir oss som sagt den informasjon vi trenger for å utarbeide og evaluere våre strategiske mål og forstå de valg vi står ovenfor. Neste gang skal vi gå grundig igjennom valg av strategiske mål. Oppsummering & spørsmål?