Anvendelse av verktøyene

Presentasjon om: "Anvendelse av verktøyene"— Utskrift av presentasjonen:

1 Anvendelse av verktøyene
Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001

2 Valg av marked: strategiske analyser
Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked: Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når vi er etablert? Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet, mao. hvilke konkurranseulemper vil etableringen innebære?

3 Etableringsgevinster
Etableringsgevinst = markedets gj.snitts + Merverdien av avkastning konkurransefortrinn Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet? analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden? Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet? analyseres ved hjelp av SVIMA-testen

4 Etableringskostnader
Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser 1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet? Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse? - har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste andre? 2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering?

5 Lønnsomhetstreet Verdikapringspotensial Verdiskapingspotensial
Kundenes alternativer Bransjens alternativer Rivaliseringsegenskaper Kundenes reservasjonspris Faktorleverandørenes Bransjens alternativer Lever. alternativer Antall kunder Antall enheter per kunde Verdi per produktenhet Markedets størrelse 3. gren Forhandlingsmakt i produktmarkedet Forhandlingsmakt i faktormarkedene 2. gren Verdikapringspotensial Verdiskapingspotensial 1. gren Bransjens lønnsomhetspotensial Stamme

6 Verdiskapingspotensial
Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon: Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren: Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) Markedets størrelse = (antall kunder * antall produktenheter per kunde) Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist: Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) * (antall kunder * antall produktenheter per kunde)

7

8 Verdikapringspotensial
Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene: Forhandlingsmakt i produktmarkedet = f(bransjens alternativer, kundenes alternativer, rivaliseringsegenskaper) To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen. Bransjens alternativer er en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader bedriftene vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen: Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader) Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader) Rivaliseringsegenskaper = f(faste vs. variable kostnader, etableringskostnader, avviklingskostnader) Forhandlingsposisjonene i faktormarkedene er et speilbilde av produktmarkedene.

9 Figur 2.7: Forhandlingsmakt i produktmarkeder
Faste vs. variable kostnader Kundenes byttekostnader Etableringskostnader Våre byttekostnader 4. gren Produktdifferensierng Avviklingskostnader Kundedifferensiering Kundenes alternativer Rivaliseringsegenskaper Våre alternativer 3. gren Forhandlingsmakt i produktmarkedet 2. gren

10

11

12 SVIMA-testen Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering.

13 Kostnader ved ressursanskaffelse
Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ? Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som: Representerer sunk cost investeringer Det ikke fins velfungerende markeder for

14 Ressursanskaffelseskostnader
Ressurser vi må skaffe oss for å konkurrere med paritet, innebærer konkurranseulemper for oss. Dette kan analyseres gjennom en amputert SVIMA-analyse - en SVI-analyse

15 Rammeverk for analyse av inngangsstrategier
De tre inngangsstrategiene, oppkjøp, direkteinvesteringer og allianser, vil bli analysert med hensyn til hvordan de påvirker etableringskostnader og etableringsgevinster: Etableringskostnader Kostnader forbundet med å skaffe ressurser Sannsynligheten for aggressiv respons Etableringsgevinster Effekten på gjennomsnittlig avkastning i markedet Effekten på relative konkurransefortrinn Gevinster oppnådd ved deling av ressurser mellom selskapets eksisterende virksomhet og det nye markedet Gevinster oppnådd ved overføring av ressurser fra eksisterende til nytt marked

16 Oppkjøp Direkte investeringer Allianser Skaffe ressurser Aggressiv respons Gjennomsnittlig avkastning Deling av ressurser Oppgradering og overføring av ressurser Tabellen ovenfor kan brukes til å vurdere hvilken av inngangsstrategiene dere bør velge. Strategiene har ulik effekt på sannsynligheten for aggressiv respons, på den gjennomsnittlige avkastningen i markedet osv. Ikke alle faktorer vil være like viktige. Fokuser på de faktorene dere tror er mest relevant for deres case.

17 Rammeverk for analysen
Etableringskostnader Kostnader ved anskaffelse av manglende ressurser Sannsynlighet for aggressiv respons Etableringsgevinster Effekt på markedets gjennomsnittsavkastning Effekt på relative konkurransefortrinn Gevinster fra konsolidering/deling av ressurser Gevinster fra oppgradering/overføring av ressurser

18 Manglende ressurser Oppkjøp Direkte investeringer Allianser
Kan anskaffes raskt Normalt fullt priset Fjerner fordelen av ressurser man har Oppkjøp gir ingen etableringsrabatt Direkte investeringer Langvarig prosess, lang periode med konkurranseulempe Viktige manglende ressurser kan ofte ikke kjøpes Gunstig når man har mye - og det som mangler lett kan skaffes Allianser Rask tilgang ved god komplementaritet Ingen oppkjøpspremie Assymetrisk informasjon, måleproblemer og hold up kan gjøre det vanskelig å foreta gjenværende investeringer på effektivt

19 Agressiv respons Oppkjøp Direkte investeringer Allianser
Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet Raskt tilgang til komplett ressursbase Vanskelig for etablerte å fjerne kapasitet Liten sannsynlighet for AR Direkte investeringer Øker både antall konkurrenter og kapasitet Manglende ressurser gjør retrett mer sannsynlig Stor sannsynlighet for AR Allianser Avhenger av kapasitetsøkning og manglende ressurser De etablerte kan benytte spilitt og hersk taktikk Sannsynlighet for AR:To inntrengere gir høyere sannsynlighet for AR enn en inntrenger og en etablert. Lavere sanns. for AR enn dir.inv., men større enn oppkjøp

20 Markedets gjennomsnittsavkastning
Oppkjøp Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet Kan øke kapasiteten når motivet er en ekspansjonsplattform Bedre effekt på markedets gjennomsnittsavkastning enn direkte investeringer Direkte investeringer Øker både antallet konkurrenter og kapasiteten i markedet Vill alltid gi en viss negativ effekt på rivaliseringen Allianser To outsidere: samme effekt på rivaliseringen som direkte investeringer En insider og en outsider: samme effekt på rivaliseringen som oppkjøp

21 Konsolidering/deling av ressurser
Oppkjøp Flere muligheter for deling og konsolidering enn direkte investeringer (flere ressurser kan deles) Implementering ofte vanskelig pga. etablert kultur, struktur, rutiner, osv. Direkte investeringer I utgangspunktet små muligheter for å dele, ingenting å konsolidere Iverksetting er normalt lettere fordi det ikke eksisterer en organisasjon som må endres Allianser Sjansen for hold up og måleproblemer kan begrense hva som kan konsolideres og deles Det kan derfor være vanskelig å ta ut alle potensielle gevinster