Ledelse av innovasjonsprosesser Førsteamanuensis Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI

Strategi II, siviløkonom Agenda Rekap forrige forelesning Kunnskap og innovasjon Ledelse av innovasjonsprosesser Erfaring fra praksis - gjesteforeleser fra 3M 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Viktige elementer fra forrige forelesning Innovasjon krever kunnskap (variasjon) et langsiktig perspektiv villighet til å ta risiko Innovasjon på to måter: utnyttelse (exploitation) utforskning (exploration) Gå igjennom hovedessensen fra Øysteins forelesning. Vektlegge de tingene som er viktige for denne forelesningen. Få med studentene på repetisjonen. To måter å innovere: Hva er fellene? Utnyttelse (kompetansefellen (competency trap)). Eks: Norsk Data. Utforske (stor risiko, kjøre hele selskapet i grøfta). Eks: Kværner. Spør studentene: Hvorfor må organisasjoner være entreprenørorienterte eller drive med innovasjon og utvikling? Fra et strategisk perspektiv…... Hva er sammenhengen mellom innovasjon og konkurransemessige fortrinn? Skaper innovasjon alltid konkurransemessige fortrinn? 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Kunnskap og innovasjon

Sammenhengen mellom innovasjon og kunnskap Individuell kunnskap Innovasjon Organisasjons- messig læring Ny kunnskap Gruppe kunnskap Man kan kalle dette en kunnskapsspiral, dvs. kunnskap avler ny kunnskap, men det er noen prosesser som må være på plass i organisasjonen for at denne positive kunnskapsutviklingen skal finne sted. Det vil jeg fokusere på i denne delen av forelesningen. Følgende sammenhenger mellom kunnskap, innovasjon, læring og konkurransemessige fortrinn kan antas. Gå igjennom figuren. Individ- og gruppekunnskap: Dette danner utgangspunktet for innovative aktiviteter i organisasjoner. Imidlertid finnes det en mengde organisasjoner som består av kunnskapsrike mennesker, men deres kompetanse utnyttes ikke til nyskapning…… Innovasjon: Forholdene må ligge til rette for innovasjon. Kan dere tenke på noen slike forhold? Etterpå skal vi snakke mer om ulike former for innovasjon, men husk Marchs exploitation and exploration. Innovasjon - organisasjonsmessig læring: Hvorfor skaper innovasjon organisasjonsmessig læring og på hvilken måte? Innovasjonsaktiviteter bidrar til at man utvikler nye tekniske, sosiale og organisasjonsmessige ferdigheter. I tillegg skjer det en kunnskapsoverføring fra en del av org. til en annen. Dette bygger opp kompetanse - både på individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå jfr Nonakas kunnskapskonverteringsprosess som vi skal se nærmere på etterpå. Konkurranse- messige fortrinn? Ny kompetanse 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Eksperimentell læring - innovasjon internt i bedriften Kilde: Zahra, Nielsen, et al. (1999). Eksperimentell læring - innovasjon internt i bedriften Innledning: Det hevdes at dette er den viktigste måten å lære på i turbulente markeder. Grunnen til dette er at eksperimentell læring gir organisasjonen flere handlingsalternativ i turbulente omgivelser. Dette er kjernen i Nonakas artikkel. Denne type læring for til organisasjonsmessig endring, vekst gjennom innovasjon og hjelper til å utvikle nye markeder. Inkrementell (samme kompetanse - forbedring eller nye områder): Forbedring i organisasjonens allerede eksisterende kompetanse. Eks: Forbedre teknologien for å ta ut mer olje av oljereservoarene i Nordsjøen. Det er viktig å se sammenhengen mellom nåværende og nye kompetanser. Ved å arbeide med forbedringer, kan man få ideer til helt nye ting som kan danne grunnlaget for utvikling og bygging av nye fundament. Gir grunnlag for at bedrifter strekker sin kompetanse til nye områder. Eks: Neras satellitt-kompetanse til en ledende aktør innenfor telekommunikasjon og mobilteknologi. Radikal (ulike kompetanse - skift (nye produkter, nye markeder) eller noe helt annerledes): Dette er eksperimentell læring som fører til endring i bedriftens konkurransemessige og kognitive kart. Det er fundamentale forskjeller fra hva bedriften tidligere har tilbudt i markedet og hva de tilbyr i dag. Eks: Intels overgang DRAM (dynamic random access memory) til microprosessoren. Gjøre noe helt annet, stadig utvikle nye produktområder. Eks: 3M spesielt kjent for. 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Hvordan kan det gjøres …. - kunnskapskonvertering Kilde: Nonaka & Takeuchi, 1996. Epistemological dimension Individual Group Organization Inter-organization Ontological Explicit knowledge Tacit Knowledge level Socialization Combination Externalization Internalization Organisasjonsmessige forhold som må være tilstede (i følge Nonaka) hvis man skal få til kunnskapskonvertering i organisasjoner som kan danne grunnlag for læring og muligens fremtidige konkurransemessige fortrinn: En overordnet strategi (organisasjonsmessig formål) Selvstyre både på individ- og gruppenivå Variasjon og kreativt kaos Informasjonsoverflod (redundancy) Dette fører oss over til neste tema som handler om ledelse av innovasjonsprosesser.

Ledelse av innovasjonsprosesser

Fremtiden er ikke lys….. Alle stivner og dør, også Microsoft. Wolfgang Grulke, Chief Executive of FutureWorld Alle stivner og dør, også Microsoft. Microsoft er for rike og for gamle til å lage nye produkter. 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Hva med disse selskapene? (Collins & Porras, 1994) Procter & Gamble 3M Wal-Mart IBM Hewlett-Packard Alle disse selskapene har overlevd i over 50 år. De har hatt sine opp og ned turer, men allikevel alltid klart å reise seg igjen. Hva er deres oppskrift? Collins og Porras kaller disse selskapene visjonære selskaper. Hva betyr det? Ekstremt tilpasningsdyktige. Klarer å se ting i et større bilde - ikke avhengig av ett program, en strategi, en taktikk, en mekanisme, en kulturell norm, en symbolsk handling eller en leder. Hele greia teller. Opptatt av detaljer (er dette en god måte å gjøre ting på). Tar vare på kjernen mens de innoverer. Selv om man møter motgang i kjerneaktiviteter gir man dem ikke opp umiddelbart. Vise transparent med aksjeavkastning for visjonære selskaper versus selskaper de ulike er sammenlignet med, eks. 3M med Norton, IBM med Burroughs, Hewlett-Packard med Texas Instruments, Walt Disney med Columbia. Sony Walt Disney 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Entreprenørorientert ledelse Stille spørsmålstegn ved nåværende paradigme og bidra til å utvikle en ny Midler: intuisjon politikk gruppebeslutninger selvorganisering Kjennetegn på: skape bevissthet om endringsbehov få ansatte og andre ledere til å forsake sine egeninteresser til fordel for organisasjonen endre motivasjonsfaktorer og utvikle de ansatte behov og verdier Dette er utforskning (exploration). Hva handler det om? Første del av slide. Hva slags midler kan man bruke for å få til innovative handlinger? Sammenligne dette med driftsprosesser. Kjennetegn ved tradisjonelle driftsaktiviteter. Mest mulig effektive prosesser. Størst mulig margin ved hver aktivitet jfr. verdikjeden. Kontroll og planlegging. Gjennomføre hver enkelt operasjon i driften på en best mulig måte. Utnyttelse (exploitation) det som gjelder og som er den eneste gangbare innovasjonsform i slik logikk. Her er det ikke rom for utforskning (exploration). 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Strategi II, siviløkonom Kilde: Zalesnik, 1992 Lederroller Holdninger til mål: For manager - målene er noe som ligger i organisasjonens historikk og kultur. Hos leader noe som ligger hos dem selv. En fremtidsvisjon - noe de tror sterkt og hardt på. Forståelse av arbeid: Managers arbeider med mennesker og bruker forhandlinger og belønning som viktige virkemidler for å få til beslutninger. Jobber innenfor bestående strategier og prøver å gjøre det beste ut av det. Leaders skaper nye strategier. Har klare fremtidsvisjoner og bilder av fremtidige tilstander for organisasjoner eller produkter jfr. Gudesen og Opticom. Relasjoner til andre: Managers ofte godt likt, ønsker primært ikke å stå alene, søker støtte blant ansatte eller andre ledere eller hos styret. Ønsker ikke å være følelsesmessig involvert. Dette er et paradoks. Har ofte problemer med empati. Managers relaterer til andre i forhold til den rollen de har i organisasjonen. Kenning-tradisjonen i Norge har i stor grad vektlagt dette og mine studier tyder på at dette er et gjennomgående trekk i norsk ledelseskultur. Fokus på hvordan ting gjøres. Leaders: Fokus på hva hendelser og beslutninger betyr for deltakerne. Disse ledertypene brenner for noe og det er det de jobber mot hele tiden. Oppfattelse av seg selv: Leaders jobber gjerne i organisasjoner, men de tilhører de aldri (lojalitet for enhver pris). Managers liker best å være i harmoni med omgivelsene. 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Strategi II, siviløkonom Innovative ledere? Craig Barrett, CEO Intel Andy Grove, Chairman Intel Steve Ballmer, CEO Microsoft Bill Gates, Chairman Microsoft Hans Gude Gudesen, Opticom, Forskningssjef ? Finner man leader og manager i samme person? Svært sjelden. Noen eksempler på at to-delt lederskap ofte er vellykket. Personligheter som utfyller hverandre. Et annet norsk eksempel Stein Erik Hagen og Peter A. Ruzicka (Hakon-gruppen). Hvordan står det til med ledelse i norske bedrifter????? Oppslag i Dagens Næringsliv. Jeg tror vi har for mange managers og for få leaders. Det iallfall liten bevissthet i næringslivet at kombinasjoner er bra. Imidlertid har vi mange eksempler på leaders som står alene (Gudesen, Skår) og mange selskaper med styreformann som er manager og konsernsjef som er manager. Det fungerer neppe på lang sikt i turbulente omgivelser…….. HVA BØR SÅ BEDRIFTER GJØRE? JO, FØLGE RÅDET TIL MARCH - BÅDE UTNYTTE (EXPLOIT) OG UTFORSKE (EXPLORE) 31.01.01 Strategi II, siviløkonom

Råd fra Collins & Porras (1994) Stimuler fremgang VI SKAL I NESTE TIME FÅ HØRE HVORDAN EN AV VERDENS MEST SUKKESSRIKE BEDRIFTER KLARER DETTE - 3M REPRESENTERT VED CORPORATE MARKETING & COMMUNICATION MANAGER HARALD AASEBØ, 3M NORGE. Verne kjernen 31.01.01 Strategi II, siviløkonom