1 ​ Vedvarende forbedringer og spredning ​ Læringsnettverk 3, 27. mars 2014 ​ Mette Fredheim

Er det slik? 2

Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt ​ Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg ​ Forbedringseffekter som fordunster ​ Ledere som ikke har tid til å engasjere seg ​ Ansatte som ikke bryr seg ​ Vanskelig å påvise endringer ​ Osv., osv. 3

”Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg” John Øvretveit 4

Nøkkelerfaringer fra UK ​ Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. ​ Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: ​ Støtte fra toppledelse ​ Positive erfaringer med tidligere prosjekter ​ Erkjennelse av behov for endring viktig 5

Forbedringsprosjekter i helsevesenet ​ Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse ​ Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) ​ Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet 6

 Identifisere nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold  Undersøke hvordan hindringer løses  Måle utviklingen av prosjektresultater over tid  litteratursøk og intervjuer  200 ledende fagfolk i NHS - vekting  Testet pilot-modell Utvikling av modellen:10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer 7

Nytten av modellen  Hjelper teamene til å finne hindringene slik at de kan planlegge for å løse dem  Måler fremdrift av endringer over tid (gjentatte skåringer)  Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring  Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen 8

10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Ansatte & ledere Prosess Organisa- sjon Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation 9

Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - Prosess Prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation 10

11

Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer – ansatte og ledere Ansatte & ledere Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering NHS senter for innovation and modernisation 12

13

Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisa- sjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation 14

15

8,7 9,1 7 6,7 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft ,2 9, ,4 31,5 16

17

Vedvarende forbedringer: Tenk over: Hos oss bør innsatsen rettes mot …… for å oppnå vedvarende forbedringer 18

Relativ nytte av endring Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Etter Everett Rogers: Diffusion of innovations Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig. Spredning av endringer avhenger av: 19

20 Everett Rogers: Diffusion of innovations

Planlegg spredningen nøye ​ Forberede for spredning ​ Etablere (sikte)mål for spredning ​ Utarbeide, gjennomføre og raffinere spredningsplanen ​ Unngå ”the seven spreadly sins” 21

Seven Spreadly Sins: (opphav Carol Haralden) 1.Start i stor skala, ferdig uttenkt av ”eksperter” 2.Finn en person som er villig til å gjøre alt 3.Stol på hardt arbeid og høy årvåkenhet (”vi må skjerpe oss!”) 4.Hvis noe virker bra i en enhet, bare overfør det til resten 5.La samme personer som oppnådde bra resultater i en enhet være ansvarlig for spredning til resten av organisasjonen 6.Studer data kvartalsvis 7.Tidlig i spredningsprosessen: hold teamet ansvarlig for resultater heller enn prosessen 22

Trikset er å få endringer til å bli ”slik gjør vi det her” og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til! 23