Sustainability – Fastholdelse av forbedringer Vedvarende forbedringer Hvordan skape forbedringer som vedvarer Læringsnettverk- Trygg kirurgi Mette Fredheim.

Presentasjon om: "Sustainability – Fastholdelse av forbedringer Vedvarende forbedringer Hvordan skape forbedringer som vedvarer Læringsnettverk- Trygg kirurgi Mette Fredheim."— Utskrift av presentasjonen:

1 Sustainability – Fastholdelse av forbedringer Vedvarende forbedringer Hvordan skape forbedringer som vedvarer Læringsnettverk- Trygg kirurgi Mette Fredheim

2 Er det slik?

3 Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv.

4 ”Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg” John Øvretveit

5 Vedvarende forbedringer = Når nye arbeidsformer er etablert og forbedring av resultater er oppnådd. Ikke bare arbeidsprosessene og resultater har blitt forbedret, men også tenkningen og holdningene er endret og systemet er transformert for å støtte dette.

6 Status for vedvarende forbedringer 200 ledende selskaper globalt 10640 prosjekter årlig 2.5% leverte ønsket resultat (PWC us) 70 % av prosjekter vedlikeholder ikke resultatene (Daft & Noe 2000, Beer & Nohria 2001) 1000 selskaper viste 20-50% ønskede prosjektresultater (Strube)

7 Nøkkelerfaringer fra UK NHS Center for Innovation and Improvement Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter Erkjennelse av behov for endring viktig

8 Forbedringsprosjekter i helsevesenet NHS Center for Innovation and Improvement Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet

9 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Ansatte & ledere Prosess Organisa- sjon Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

10 NHS modell for vedlikehold Utviklet gjennom: NHS Center for Innovation and Improvement / Identifisere og forstå nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold i det enkelte prosjekt Undersøke hvordan hindringer løses Måle utviklingen av prosjektresultater over tid Omfattende litteratursøk og intervju med ledende fagfolk innen forbedringsledelse 200 ledende fagfolk i NHS deltok i vekting av ulike nøkkelfaktorer Testet pilot modell i liten og stor skala

11 Nytten av modellen Hjelper teamene finne hindringene og hvordan overkomme disse Måler fremdrift av endringer over tid Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen

12 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - prosess Prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation

13 Prosess: Gevinster i tillegg til nytte for pasientene Hva handler det om? Sikre at forbedringen innebærer fordeler for både personale, pasienter og organisasjon Hvorfor? Fokus på effekt på personalets roller og ansvarsområder Tydeliggjør positive effekter og hvor det er nødvendig å følge ekstra opp Hvordan? Klarhet omkring formålet med endringen Innhente vurderinger, ideer og holdninger fra personalet Handlingsberedskap

14 Prosess: Gevinster av endring, i tillegg til nytten for pasienter - what`s in it for me Forenkles arbeidet? Vil arbeidsprosessene gli bedre? Vil de ansatte merke forskjellen i det daglige?

15 Prosess: Troverdige resultater Hva handler det om? Vise fram / dokumentere fordelene ved endringen for alle interessenter Hvorfor? Sikre deltakernes støtte, aksept og engasjement Hvordan? Synliggjøre forskjell mellom eksisterende og ny praksis Identifisere fordelene for pasienter, personale og organisasjonen Formidle denne informasjonene tilpasset målgruppene

16 Prosess: Troverdige resultater Er det synlige resultater for pasienter, ansatte og organisasjonene? Tror de ansatte på nytteverdien? Kan de ansatte klart beskrive nytten? (historiefortelling viktig her) Foreligger det liknende endringer andre steder?

17 Prosess: Bedret prosess er tilpasningsdyktig Hva handler det om? Å sikre at forandringene vedvarer selv om det er utskiftning i personale, ledelse, organisasjonsstruktur etc. Hvorfor? Større sannsynlighet for at endringen vedvarer når den er fleksibel i forhold til kontekst og omgivelser Hvordan? Være forberedt på potensielle endringer i organisasjonen eller i personalgruppen Også være oppmerksom på mulighetene dette kan gi, og ha en handlingsberedskap i forhold til det.

18 Prosess: Bedret prosess er tilpasningsdyktig Kan den nye arbeidsprosessen stå i mot indre press og fortsette å utvikle seg? Kan bedret prosess fortsette å møte pågående endringer effektivt? Er endringen avhengig av enkeltindivider eller grupper, teknologi eller økonomi for å fortsette? Kan den fortsette hvis disse fjernes?

19 Prosess: System og kunnskap i organisasjonen for å måle forbedring Hva handler det om? Å sikre at det er bygget opp et system for kontinuerlig og effektiv måling av hvordan endringsprosessen forløper Hvorfor? Gir informasjon om forbedring og mulige nye innsatsområder. Manglende monitorering gjør det vanskelig å oppdage ”tilbakefall” i tide Hvordan? Hvilke data har vi allerede? Kombinere dokumentasjon med eksisterende rapporter Kommunisere resultatene bredt

20 Prosess: System og kunnskap i organisasjonen for å måle forbedring Trenger endringen spesielle målesystemer for å vise forbedring? Er slike data allerede innhentet og lett tilgjengelig? Er det et system for tilbakemelding som forsterker utvikling og nytteverdi, og som stimulerer til handling? Bekjentgjøres resultatene til pasienter, ansatte og ledelsen i helsevesenet? Undersøkelser fra UK viser at 90% stopper å måle når prosjektet er over

21 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer – ansatte og ledere Ansatte & ledere Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering NHS senter for innovation and modernisation

22 Ansatte: Opplæring og involvering av ansatte for å opprettholde endringer Hva handler det om? At nøkkelmedarbeidere som påvirkes av endringen på alle nivå i organisasjonen får anledning til å bidra. De må involveres fra start og gis nødvendig kompetanse Hvorfor? Personale som opplever seg anerkjent og verdsatt bidrar positivt i endringsprosesser Motstand fra personalet kan vanskeliggjøre prosessen Hvordan? Organisere forbedringsarbeidet i tverrfaglige team med representanter fra flere lag i organisasjonen Spørre, lytte, anerkjenne og handle i forhold til aktuelle problemstillinger Informere om prosjektet tilpasset de ulike målgrupper

23 Ansatte: Opplæring og involvering av ansatte for å opprettholde endringer Deltar ansatte i innovasjon, design og implementering av endringer? Har ansattes ideer påvirket prosjektet fra starten av? Er det opplæring og infrastruktur for å oppdage gap mellom kunnskap og praksis? Lærer de ansatte hvordan de skal fortsette endringsprosessene?

24 Ansatte: Ansattes holdninger til å opprettholde endringer Hva handler det om? Å redusere evt. skepsis ved å styrke tilliten til resultatet og styrke personalets eierskap Hvorfor? Negative holdninger fører til negative resultater Hvordan? Regelmessige møter med personalet for å identifisere barrierer og bekymringer Anvende data og fortellinger for å vise positive effekter

25 Ansatte: Ansattes holdninger til å opprettholde endringer Blir de ansatte oppmuntret til å uttrykke sine ideer og blir deres bidrag brukt? Er de ansatte i stand til selv å kjøre små PDSA sykluser basert på egne ideer, for å se om ytterligere endringer bør anbefales? Mener de ansatte at endringene er en bedre måte å handle på som de ønsker å utvikle fremover?

26 Ansatte: Støtte og involvering fra toppledelsen Hva handler det om? Å involvere toppledelsen og få til et samspill mellom denne og medarbeiderne Å få toppledelsen til å ta medansvar for å opprettholde forandringen Hvorfor? En respektert leder som har investert ressurser i en forbedring har stor betydning i forhold til å mobilisere støtte og overkomme barrierer. Hvordan? Synliggjøre betydningen av lederengasjement Synliggjøre fordelen ved forandringen Gi regelmessig informasjon om status

27 Ansatte: Støtte og involvering fra toppledelsen Er toppledelsen troverdig, med innflytelse, og blir de respektert? Er de involvert fra starten av, og fremmer de endringene? Tar de personlig ansvar og sikrer de handlingsrom for de ansatte slik at endringer blir opprettholdt?

28 Ansatte: Støtte og involvering fra den kliniske ledelse Hva handler det om? Å engasjere klinikerne og motivere dem til å involvere seg i prosjektet Hvorfor? Klinikere er innflytelsesrike aktører i endringsprosesser, uten deres støtte er vedvarende endringer vanskelige å oppnå Hvordan? Involvere kliniske ledere i hele prosessen Tydeliggjøre fordelene for pasienten, personalet og organisasjonene Understreke betydningen av deres engasjement

29 Ansatte: Støtte og involvering fra den kliniske ledelse Er den kliniske ledelsen troverdig, med innflytelse, og blir de respektert? Er de involvert fra starten av, og fremmer de endringene? Tar de personlig ansvar og sikrer de handlingsrom for de ansatte slik at endringer blir opprettholdt?

30 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisa- sjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

31 Organisasjon: Endringer passer med organisasjonens kultur og strategiske mål Hva handler det om? Å sikre overensstemmelse mellom endringen og organisasjonens målsetninger og visjon Hvorfor? Samsvar med mål og visjoner understøtter endringens mulighet for varig suksess Hvordan? Tydeliggjør sammenhengen Påvise fordeler ved endringen Informere bredt, men særlig overordnet ledelse

32 Organisasjon: Endringer passer med organisasjonen kultur og strategiske mål Har organisasjonen greid å opprettholde forbedringer tidligere? Er det klare omforente mål for endringene? Bidrar de til organisasjonens overordnede mål? Er endringen viktig for organisasjonen og ledelsen? Har organisasjonen en ”vi kan” kultur?

33 Organisasjon: Infrastruktur for å opprettholde endringer Hva handler det om? Å sikre at forbedringstiltaket støttes både under og etter avslutningen av prosjektet Hvorfor? Den forbedrete prosessen, som er blitt ”måten vi gjør tingene på her”, krever oppmerksomhet og hjelp for å fastholdes Hvordan? Gjennomgå og evt. endre funksjonsbeskrivelser, opplæring, prosedyrer, ressurstilgang og kommunikasjonsveger etc. slik at disse understøtter endringen

34 Organisasjon: Infrastruktur for å opprettholde endringer Har organisasjonen nok godt kvalifiserte ansatte? Er det gode nok lokaler og utstyr for å støtte den nye prosessen? Er nye krav bygget inn i jobbeskrivelser? Støtter policy og prosedyrer den nye arbeidsprosessen? Er det et tilfredsstillende kommunikasjonssystem?

35 11 15 8,7 9,1 7 6,7 9,2 7,2 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft

36 Hvor er dere i dag?

37 Prosess FaktorSkårFaktor nivå Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter 8.7 - Endring bedrer effektivitet og letter jobben 4.7 - Endring bedrer effektivitet men letter ikke jobben 4.0 - Endring bedrer ikke effektivitet men letter jobben 0.0 - Endring bedrer ikke effektivitet og letter ikke jobben Troverdige resultater 9.1 – Nytte av endring åpenbar, støttet av målinger og trodd av de involverte parter 6.3 – Nytte av endring ikke åpenbar, men støttet av målinger og trodd av de involverte parter 3.1 – Nytte av endring ikke åpenbar, men støttet av målinger, men ikke trodd av de involverte parter 0 – Nytte av endring ikke åpenbar, ikke støttet av målinger og ikke trodd av de involverte parter

38 Prosess FaktorSkårFaktor nivå Bedret prosess er tilpasnings dyktig 7.0 – Prosessen kan tilpasses endringer i org. og det er et system for kontinuerlig å forbedre den 3.4 - Prosessen kan tilpasses endringer i org. men det er ikke et system for kontinuerlig å forbedre den 2.4 - Prosessen kan ikke tilpasses endringer i org. men det er et system for kontinuerlig å forbedre den 0.0 - Prosessen kan ikke tilpasses endringer i org. og det er ikke et system for kontinuerlig å forbedre den Systemets effektivitet i å måle utvikling 6.7 – Det er et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling, handle på denne og kommunisere denne 3.3 – Det er et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling og handle på denne, men resultater blir ikke kommunisert 2.4 – Det er et system for å identifisere tegn til endring og måle utvikling. Resultater blir kommunisert men ikke handlet på. 0.0 – Det er ikke et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling, handle på denne og kommunisere det

39 Ansatte FaktorSkårFaktor nivå Opplæring og involvering av ansatte for å opprett- holde endringer 11.0 – Ansatte har blitt involvert fra starten og fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 4.9 – Ansatte har blitt involvert fra starten men ikke fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 6.3 – Ansatte har ikke blitt involvert fra starten men har fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 0.0 – Ansatte har verken blitt involvert fra starten eller fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess Ansattes holdninger til å opprett- holde endringer 11.0 – Ansatte føler seg styrket som følge av endret arbeidsprosess og tror den blir opprettholdt 5.1 – Ansatte føler seg styrket som følge av endret arbeidsprosess men tror ikke den blir opprettholdt 5.1 – Ansatte føler seg ikke styrket som følge av endret arbeidsprosess men tror den blir opprettholdt 0.0 – Ansatte føler seg ikke styrket som følge av endret arbeidsprosess og tror ikke den blir opprettholdt

40 Ansatte FaktorSkårFaktor nivå Støtte og involvering fra topp- ledelsen 15.0 – Ledelsen tar ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 6.2 – Ledelsen tar ikke ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 5.7 – Ledelsen tar ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen 0.0 – Ledelsen tar ikke ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen Støtte og involvering av fag- ledere 15.0 – Fagledere tar ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler informasjon og søker råd hos fagleder 6.7 – Fagleder tar ikke ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 5.5 – Fagleder tar ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen 0.0 – Fagleder tar ikke ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen

41 Organisasjon FaktorSkårFaktor nivå Endring passer med strategiske mål og kulturen i organisa- sjonen 7.2 – Det er erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer med organisasjonens strategiske mål 3.3 – Det er erfaring for at endringer opprettholdes men mål for forbedring samsvarer ikke med organisasjonens strategiske mål 3.5 – Det er ikke erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer med organisasjonens strategiske mål 0.0 – Det er ikke erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer ikke med organisasjonens strategiske mål Infra- struktur for å opprett- holde endringer 9.7 – Ansatte, lokaliteter, utstyr, jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er egnet for å opprettholde endringer. 4.4 – Ansatte, lokaliteter og utstyr er tilfredsstillende, men jobb- beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er ikke egnet for å opprettholde endringer 3.3 – Ansatte, lokaliteter og utstyr er ikke tilfredsstillende, selv om jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er egnet for å opprettholde endringer 0.0 – Ansatte, lokaliteter, utstyr, jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er uegnet for å opprettholde endringer

42 Summering av skår Organisasjon total skår 1.2.3. Ansatte total skår 1.2.3. Prosess total skår 1.2.3. Total vedlikeholds skår 1.2.3. Dato Legg sammen skår for organisasjon, ansatte og prosess. Jo nærmere 100, jo større er sjansen for at endringene vil vedvare. Dersom skår >55, grunn til optimisme, dersom <45, er det grunn til bekymring

43 Analyse av data: Se etter mønstre av skåringer Finn ut fra dette områder å arbeide med Forutse sjansen for suksess ut fra skår Gjenta målinger for å vurdere prosessen Total skår Enkeltfaktorer

44 Relativ nytte av endring (ved målinger) Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig. Spredning av endringer avhenger av:

45 Trikset er å få endringer til å bli ”slik gjør vi det her” og inspirere andre til å gjøre det samme! Lykke til!