Skolevandring

Masteroppgave om skolevandring av Anders Lehn (2009) http://skoleledelse.no/mastergrader/anders_lehn_09.pdf  Udir.no: søk opp Den gode timen Nettside om skolevandring http://skolevandring.no   Fra Trøndelagskonferansen i 2011: http://ks.event123.no/TrondelagskonferansenforSkoleeiereogSkoleledere/pop.cfm?FuseAction=Doc&pAction=View&pDocumentId=32804 Film på utdanningsdirektoratets nettsider: http://www.udir.no/Vurdering-for-laring/Eksempler-fra-praksis/Film-2-Halbrend-skule1/

En av hovedaktivitetene i skolevandring er at rektor skal iverksette observasjoner og selv være observatør på ulike arenaer.

Det overordnede målet med skolevandring (i Melhus): høy kompetanse i personalgruppa videreutvikle skolen som lærende organisasjon kompetanseheving bidrar til å dyktiggjøre hele personalgruppa både lærere og ledelse jobber mot felles mål de grunnleggende verdiene kan gjenfinnes i det praktiske arbeidet med elevene åpenhet og synlighet, rektor ”bryr seg» skolevandring  økt læringsutbytte for elevene

Skolevandring Kan være noe mer enn besøk i klasserommet. Et helhetlig perspektiv, inkluderer for eksempel rektors deltakelse på teammøter, og rektors innblikk i lærernes planer og systemer (lokalt læreplanarbeid), som sammen med observasjoner og etterarbeid, kan danne et helhetlig skolevandringskonsept, med mål om å utvikle skolen som en lærende organisasjon

Skolevandring ”Walk Your School” med fokus på Lederskap Systematisk vurderingsarbeid innen helhetlig skolevurdering Kvalitetsutviklingsarbeid Støtte opp om Kunnskapsløftets ideal: Fra ord til handling Ha fokus på elevenes læringsutbytte Gi økt læringstrykk og ledelsestrykk

Hva rektor tenker om skolevandring: Skal opplæringen gi elevene gode resultater, må den pedagogiske praksisen være i tråd med kunnskap og forskning om hva som har god sannsynlighet for å gi resultater. Gode skoler kjennetegnes derfor ofte ved at ledelsen trekker aktivt inn relevant forskning i diskusjoner med lærerne, slik at metoder og arbeidsformer i skolen er kunnskapsbaserte (Marzano 2003).

Viktig med felles forståelse av - hva, - hvorfor og - hvordan i fht skolevandring

”Skolens planer og strukturer – fra ord til handling” Fokus: ”Skolens planer og strukturer – fra ord til handling” Klasseledelse: gi forutsigbarhet og trygghet Oppstart av undervisningstimen Gi konkrete mål for elevenes læring Læreplan og lokal læreplan operasjonalisert

Mål: Å sammen utforme kvalitetskjennetegn/standarder i fht fokusområdene.

Gjennomføring Mål: Positiv effekt på arbeidsmiljøet Åpenhet mellom kollegaer, og kollegaer og ledelse Synlighet, deltakelse, engasjement Ledelsens tilstedeværelse bør være åpen og reflekterende, noe som gir grobunn for tillit og mulighet for veiledning, en mer profesjonell rektor.

Momenter ved observasjon For flere lærere er det ikke helt vilkårlig hvem som utfører observasjonene. Valg av kriterier. Jfr From: Få variabler! Det kan diskuteres om observasjonskriteriene skal værekjente for lærerne eller ikke.

Observasjon ”Three Minute Walk-Through” (Downey et. al.s, 2004), observasjonene består av klasseromsbesøk på 2-3 minutter. 5-minutter En skoletime Observasjonslengden vil være avhengig av situasjonene som skal legges til grunn

Hva gjør man med all informasjonen/resultatene av obersvasjon og refleksjon: Eksempel: Etter at rektor hadde gjennomført refleksjonssamtaler, satt han igjen med stor informasjonsmengde som omhandlet god pedagogisk praksis. All denne gode praksisen ble skrevet ned og presentert for de ansatte. Deretter plukket personalet ut ”det beste av det beste” og satte sammen en ”standard” på hvordan bl.a. en ”god oppstart av en time” skulle gjennomføres.

Viktige forutsetninger for å skape en god kultur for lærende organisasjoner er å frambringe samarbeidende og reflekterende dialog, og at lærerne støttes i arbeidet med å bli ansvarlige for individuell egenanalyse som prosess i forbedring av egen praksis.

Etter at dette målet er nådd, er lærerne i stand til å foreta en ståstedsanalyse, for å søke etter utforsket praksis, og prøve ut nye elementer. Det ideelle vil være at alle ansatte er inne i en kontinuerlig utviklingsprosess ved hjelp av denne metoden.

Kollektive ambisjoner og drømmer settes fri og de ansatte utvikler sine egne evner til å frembringe den lærende organisasjon (Senge 1991).

Vi vet godt hva som virker, og ikke virker … Vi har aldri visst så mye (og mye er blitt mer synlig) Eks: Tilbakemelding .73 (stor effekt) Positiv og støttende relasjon elev/lærer .72 (stor effekt) Tydlighet og struktur i undervisningen .71 (stor effekt) Gode relasjoner mellom elev/kultur .53 (middels effekt) Skole/hjem og foreldres støtte .51 (middels effekt) Skoleledelse .36 (liten effekt) Redusert klassestørrelse .21 (liten effekt) Nivådifferensiering .12 (ingen effekt) Aldersblanding .04 (ingen effekt) Baseskoler/åpne skoler .01 (ingen effekt)