Hamar 25. April 2013 Tore Skandsen, IMTEC

Tema for økten Endring og utvikling - hvordan skjer dette Hvordan reagerer mennesker på endring Hva er viktig å ta hensyn til i endringen Tore Skandsen, IMTEC

De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M De tre overlappende fasene i en utviklingsprosess( M. Miles et al, 1987) INSTITUSJO- NALISERING IMPLEMEN- TERING INITIERING TID Tore Skandsen, IMTEC

INITIERING avgjør om man ønsker å utvikle ny praksis å definere hva som skal være innovasjonen kartlegge barnehagens/skolens forutsetninger for en slik innovasjon. hva det nye skal bestå i og om man vil være i stand til å etablere en forpliktelse til utviklingsprosessen. Hvor grundig og bredt man arbeider med å forankre og forplikte,. Tore Skandsen, IMTEC

IMPLEMENTERING Sette i verk Tar en i bruk og prøver ut de nye ideene Ferdighetene og forståelsen av prosessen er nødvendig på dette stadiet Tore Skandsen, IMTEC

INSTITUSJONALISERING utviklingsarbeidet ikke sett på som noe nytt er blitt en del av etablert praksis. De nye handlinger som endringsprosessen medførte er blitt gjentatt så mange ganger at de anses som regelmessige Tore Skandsen, IMTEC

Fasene med resultater Resultater TID INSTITUSJO- NALISERING IMPLEMEN- TERING INITIERING TID Tore Skandsen, IMTEC

Implementering og kvalitet i utvikling Lav Implementering Høy Implementering Høy Kvalitet Lav kvalitet Kilde : M. Fullan, 1991 Tore Skandsen, IMTEC

UTVIKLING INKREMENTELL SMÅ SKRITT RADIKAL STOR REAKTIV PROAKTIV Inkrementell - gradvis steg for steg, planlagt _ strategisk - radikal - forstyrrer en gradvis utvikling interne forandringer - organisasjonen selv vil eksterne - hva noen andre vil skal skje i skolen reaktiv proaktiv Tore Skandsen, IMTEC

Innhold og organisering Nåværende arbeidsprosess Nåværende organisering Ny arbeidsprosess Ny organisering Tore Skandsen, IMTEC

Tore Skandsen, IMTEC Eiers handlinger Lederens handlinger Ansattes handlinger i kvantitet Ansattes handlinger i kvalitet Barnas handlinger i kvantitet Barnas handlinger i kvalitet Barnas læringsresultat øker Tore Skandsen, IMTEC

Hvordan skjer utvikling på din skole/ barnhage/ avdeling i din kommune ? Tore Skandsen, IMTEC

Endringskultur - Dette vil vi oppnå: Vi jakter på gode ideer, og mange av disse omsettes til praksis Vi anerkjenner evne til nytenkning og utvikling Vi skaper prosesser der medarbeiderne får et felles eierforhold / forståelse i forhold til endringer Vi tiltrekker oss kreativ og kompetent arbeidskraft Vi utøver engasjert og tydelig ledelse Tore Skandsen, IMTEC

OPPMERKSOMHETSSTADIER (fritt etter Gene Hall) Hvordan forholder vi oss til noe som er nytt? Stadium 0: Uforbindtlighet – ikke i bruk Det er liten interesse for de nye tanker og ideer. Noen må skape en mottakelighet Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 1: Oppmerksomhet - Orientering Vi blir oppmerksom på innovasjonen og ønsker å lære mer om den. Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 2: Personlig – Forberedende handling Vi er i tvil om de krav som stilles til oss og om jeg vil kunne makte å gjennomføre. Vi er opptatt av hvordan det nye vil virke inn på vår arbeidssituasjon, tidsbruk og lignende Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 3: Utprøving Oppmerksomheten er nå rettet mot den måten innovasjonen gjennomføres på. Spørsmål om effektivitet, organisering, ledelse og tidsbruk blir viktige Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 4: Konsekvens - rutine Oppmerksomheten rettes nå mot de konsekvenser innovasjonen har for barna. Spørsmål om relevans, evaluering av resultater og nødvendige endringer for å bedre barnas prestasjoner begynner nå som regel å stå sentralt Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 5: Samarbeid I dette stadiet er vi mest opptatt av å få til samarbeid med andre i bruk av ideene Tore Skandsen, IMTEC

Stadium 6: Fornyelse Vi kan nå se mer avslappet på hele prosjektet. Vi er oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer og vil gjerne fortsette arbeidet. Tore Skandsen, IMTEC

Sammenfattet : 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC

Hvor er du og dine kollegaer i endringsprosessen ? 0. Ikke bruk 1. Orientering 2. Forberede handling 3. Utprøving 4. Rutine 5. Samarbeid 6. Fornyelse Tore Skandsen, IMTEC

ENDRINGSPROSESSEN Hvem er subjekt( den aktive) i denne prosessen ? Tore Skandsen, IMTEC

Forankring Eierforhold Motivasjon Tore Skandsen, IMTEC

Motivasjon Ønske å gjøre noe med utfordringen, ikke bare synes det ikke er bra Kan skje gjennom at man berører hjernen eller hjerte eller begge Hjernen berøres gjennom analyser og tolkninger Hjertet berøres gjennom opplevelse Uansett må ansatte involveres Tore Skandsen, IMTEC

Hjertet Hvordan kan et personale berøres i hjertet ? Hvilke verdier representerer personalet ? Er det fagfokus ? Elev/barnefokus ? Andre fokus ? Tore Skandsen, IMTEC

Hjernen Analyse er basis for endringen Analyse kan forgå på flere måter Hvor er våre kollegaer i endringsarbeidet ? Hva er det som hemmer eller fremmer vårt endringsarbeid ? Analyse på bakgrunn av ulike tilbakemeldinger som brukerundersøkelser og lignende. Tore Skandsen, IMTEC

Planverk Visjon Utviklings Drift plan Pedagogisk plattform Tore Skandsen, IMTEC

Oppgave 1 Hva gjør vi av nye oppgaver ved skolen/ barnehagen/ avdelingen ? Tore Skandsen, IMTEC

Oppgave 2 Hva er drift og hva er utviklingsarbeid ? Tore Skandsen, IMTEC

Ønsket situasjon Tore Skandsen, IMTEC

VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON Tore Skandsen, IMTEC

VALG AV FORBEDRINGSOMRÅDE(R) NÅ-SITUASJON – ØNSKET SITUASJON IDEMYLDRING IDEVURDERING PLANER AVDELING/TRINN/TEAMPLANER INDIVIDUELLE HANDLINGER Tore Skandsen, IMTEC

Tore Skandsen, IMTEC

INEFFEKTIVE STRATEGIER SAMMENLIGNBARE, SYSTEMVIDE PROSJEKTER RENE FORMELLE SUMMATIVE EVALUERINGER ENSIDIGE SATSINGER REN LEDERTRENING AVHENGIGHET AV EKSTERNE KONSULENTER Tore Skandsen, IMTEC

EFFEKTIVE STRATEGIER KONKRETE SPESIFIKKE TRENINGER ASSISTANSE FRA ANDRE I LOKALSAMFUNNET KOLLEGAVEILEDNING BASERT PÅ OMSOBSERVASJON I LIKE UTVIKLINGSOPPGAVER Tore Skandsen, IMTEC

EFFEKTIVE STRATEGIER REGULÆRE PROSJEKSMØTER SOM FUKUSERER PÅ KONKRETE SAKER DELTAGELSE FRA DE SOM SKAL GJØRE I PROSJEKTAVGJØRELSER LOKALT UTVIKLEDE PROSJEKMATRIALE LEDELSESDELTAGELSE I PRAKSIS VED UTVIKLINGAOPPGAVENE Tore Skandsen, IMTEC

VURDERINGSKOMPONENTER ERFARINGSDELING VURDERINGSKOMPONENTER Mange nivåer for erfaringsdeling Beskrivelse av hva som har hendt – ofte en måte hvor vi forteller hverandre ”hverdags-historier” uten at vi tar del i den andres historie Beskrivelse hvor vi har en oppgave å hjelpe den andre eller gi råd om hvordan vi ville løst den samme situasjonen – forutsetter at vi setter oss inn i den andres situasjon Analyserer situasjonen(e) som hendelsen(e) representere for å kunne vurdere og generalisere for så å kunne handle

Modell for erfaringslæring Paul Moxnes: Modell for erfaringslæring