”Skråblikk på ledelse” Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/MatNatFak 9. februar 2005 Bjørnefjorden gjestetun Av Hilde M B Withammer UiB, PØA, kontor for personal- og organisasjonsutvikling Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Hva er ledelse? Elementer for å forstå fenomenet ledelse Prosess Innflytelse Makt Involverer en gruppe Måloppnåelse Ledelse gjennom andre Ledelse sammen med andre (Busch og Vanebo) Sosial innflytelse Måloppnåelse (Kaufman og Kaufman) Ledelse er en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginner & Curpy 1999) Vise retning og redusere usikkerhet Ordet ledelse er fornorsket av leader som er avledet av ledestjerne Seriøs lederopplæring starter når ferdighetstrening får en naturlig plass ved siden av kognitiv læring. Kognitivt lærestoff er en viktig del av lederopplæring, men du blir verken en god svømmer eller en god leder av kun kognitiv læring. Tilegner oss ferdigheter gjennom praktisk trening og tilbakemelding enten i virkeligheten eller i en simulert situasjon Lederskap er et moderne begrep. Før: statsoverhode, høvding, konge, kommandant etc Lederskap har blitt oppfattet som fokus på gruppeprosesser, som et personlighetsavhengig anliggende, som et fenomen som fremkaller føyelighet, som utøvelse av innflytelse, som bestemte typer atferd, som en type overtalelse, som en maktrelasjon, som et instrument for å oppnå mål, som et resultat av samhandling,iverksetting av struktur eller kombinasjoner av disse definisjonene. Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Ledertrekk (Northouse) Intelligens Selvtillit Besluttsomhet Integritet Omgjengelighet Trekkteorien er enklere enn andre perspektiv fordi det kun fokuserer på lederne og deres personlighetstrekk, Det benyttes også med tanke på egenutvikling, for å oppnå økt selvinnsikt OBS den karismatiske leder Har vært forsket mye på dette perspektivet. I o m at personlighetstrekk er relativt faste psykologiske strukturer begrenses verdien av opplæring og utvikling om en bare har fokus på dette perspektivet Sentrale ledertrekk, Intelligens: uttrykke seg verbalt, resonnere, Bør ha tilnærmet lik IQ som medarbeiderne for å kommunisere best mulig Selvtillit; trygg på egne kvalifikasjoner og ferdigheter, selvaktelse, og troen på at du utgjør en forskjell Besluttsomhet; initiativ, utholdenhet, dominans, handlekraft, selvhevdende, proaktiv Integritet; kvaliteten ved ærlighet og pålitelighet, holder fast ved viktige prinsipper og tar ansvar for sine handlinger viser integritet - leder blir troverdig og tillitsvekkende Omgjengelighet; vektlegge hyggelige omgangsformer, vennlige utadvendte, høflige, diplomatiske, taktfulle, har antenner, godt samarbeidsklima Dette er 5 vesentlige karaktertrekk fro å utøve effektivt lederskap. De har betydning også for hvorvidt en person kommer ti å bli leder eller ikke (Northouse) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Lederskap - Fra noe vi har til noe vi gjør Lederstil Lederskap - Fra noe vi har til noe vi gjør Fokus på lederens handlinger 2 typer atferd: Oppgaveatferd Relasjonsatferd Dette perspektivet er ingen foredlet teori, men gir oss et middel til å vurdere lederatferd i generelle vendinger Med endringen kom fokus på lederskap som en form for aktivitet Oppgaveatferd; orientering mot produksjon, få utført oppgavene Ralasjonsatferd; orientering mot mennesker, ivaretar menneskene i org som arbeider for å nå den mål Ledergitteret Blake og Mouton Nøkkelen til effektiv ledelse er ofte å finne i den rette balansen mellom disse 2 atferdstypene. Sammen danner de kjernen i ledersskapsprosessen. Du kna lære om deg selv og hvordan du virker på andre ved å prøve å se din atferd i lys av oppgave-relasjonsdimensjonen Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

- er en funksjon av ledere, underordnede og omstendigheter Lederskap - er en funksjon av ledere, underordnede og omstendigheter Kjennetegn Faglige kunnskaper Personlige egenskaper Ledelsesmiljø Evne til konstruktivt å gå inn i situasjoner Evne til å delegere Kombinasjon av å være spesialist og generalist Kjennetegn Bygger gode relasjoner Stimulerer humor og kreativitet Tilrettelegger for effektive samspill Gjør andre gode Trener seg og laget sitt Skaper resultater Tar konflikter på alvor Gir tilbakemeldinger Bygger tillit og lojalitet etter Dyrkorn, 2000 Ledelse Ledelse eksisterer ikke i enerom. . det er et forhold mellom to eller flere mennesker Å lede er å være i en aktiv relasjon til noen du har lederansvar for. Ledelse er en sammensatt funksjon, som bl.a. krever Faglige kunnskaper; fagområdet du jobber på + faget ledelse Personlige egenskaper, som forbilde, med en kombinasjon av målorientering og samarbeidsevne Ledelsesmiljø med positiv gruppeprosess Evne til konstruktivt å gå inn i nye situasjoner – særdeles viktig i en tid med stadig endring, nye utfordringer og fokus- brukerorientering, LØSNINGSFOKUS Evne til å delegere, med motivering, oppfølging og kontroll Kombinasjon av å være spesialist og generalist Mellom barken og veden skjer den største transporten av næring. Du skal balansere og filtrere fokus. Bringe kunnskap og signaler opp og ned i organisasjonen. Være tydelig! Lederskap (Reidulv Dyrkorn, BT 17.12.00) Bygger gode relasjoner til medarbeidere og kunder Gir tilbakemeldinger som er til hjelp for andre Stimulerer humor og kreativitet i arbeidsmiljøet Legger til rette for effektive samspill Gjør andre gode Trener seg og laget sitt (bofellesskapene i Læringsplassen) Skaper resultater gjennom motiverende visjon, mål og strategi Tar konflikter på alvor Trener samtalekunst i sin organisasjon Bygger tillit og lojalitet på tvers av organisajonen Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Lederroller//lederoppgaver? Fagperson, ekspert Time-/fagplanlegger Organisasjonsutvikler Personalleder Sekretær Konflikthåndterer Servicearbeider Administrator ”Vikarbyrå-arbeider” Sjonglør Leder Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Lederens 10 ulike roller etter Mintzberg Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Interpersonlige roller Overvåker Informasjonsspreder Talsmann Informasjonsroller Funksjoner i org Lederen har en kompleks arbeidssituasjon Tyngdepunktet mellom rollene vil variere ledere i mellom Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler Beslutningsroller Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Lederrolle - person Rolle Krav til rollen Egne Andres Generelle Forbilde Standard Jeg Hvem er jeg? Verdier Hva er mine preferanser? Energi Informasjon Beslutninger Livsstil Hva har påvirket meg? Rollemodeller Bevissthetsnivå Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Forventninger Andre Meg selv *Min oppfatning av ledelse *Det jeg tror at andre forventer *Match/mismatch Overordnede Underordnede Kolleger ”Systemet” tradisjon, kultur, praksis Studenter? Andre Egne forventninger Lederrollen – forventninger Ledelse er et regulert samspill der rolleforventninger avgjør noe av atferden Din egen rolle kan du vurdere ut fra 3 forhold De forventninger, mål og visjoner som du selv ønsker å realisere gjennom eget arbeid For din egen del For den enhet, det institutt du arbeider i Forventninger andre har til deg i din arbeidssituasjon Rammebetingelsene du arbeider innenfor, som både setter begrensninger og gir muligheter for hva du kan gjøre. Mer og mindre samsvar: Ved stor grad av samsvar snakker vi om effektiv ledelse Andres forventninger Egen rolle Rammebetingelser Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005  

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 UiBs forventninger ”Det stilles i dag store krav til faglige og administrative lederes kompetanse i rollen som arbeidsgivere og personalledere. Dette innebærer at både leder- og arbeidsgiverrollen må tydeliggjøres, utvikles og profesjonaliseres på alle nivå i organisasjonen” ”Kompetansestrategien for UiB 2003-2005” Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Tankekartoppgave: Kjennetegn arbeidsgiver Å være arbeidsgiver betyr… Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Ledelse og medarbeidere Av noen? Med noen? For noen? Lederens personlighet Medarbeiderens modenhet Situasjonen/oppgaven Situasjonsbestemt Ledelse (Hersey&Blanchard 1969) Kjernen i ledelse. Påvirke og virke sammen med medarbeiderne. Grad av tilpasning, frihet, mydighet i fht til medarbeidernes dyktighetsnivå (kompetanse) Myndiggjorte medarbeidere/tilretteleggende ledelse Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Totalmodellen for situasjonsorientert ledelse etter Nybrodal 2004 Høy Medvirkende: Lav styring og Høy støtte Rådgivende: Høy styring og Delegerende: Lav støtte Instruerende: Støttende atferd (relasjonsatferd) Medarbeiderens motivasjon (å ville) Lav Styrende atferd (oppgaveatferd) Lav Høy HØY Medarbeiderens kompetanse (å kunne) Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Situasjonsbestemt ledelse – medarbeiderens kompetanse Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Modellen for situasjonsbestemt ledelse slik vi kjenner den i dag fremstår slik: (Nybrodahl, 2004) Medarbeiderens kompetanse Lederstil Mangler kompetanse men er motivert - K1- Instruerende lederstil - S1 - Mangler kompetanse og er demotivert og uvillig - K2 - Rådgivende lederstil - S2 - Er kompetent men demotivert og uvillig - K3 - Medvirkende lederstil - S3 - Er kompetent og motivert - K4 - Delegerende lederstil - S4 - Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Nyere ledelsesperspektiver og -modeller Lederens kontroll over medarbeiderne Frihet for medarbeiderne Transformasjonsledelse (Bass&Avolio, 1990) Rollemodell Inspirator Stimulerer læring og utvikling Viser omtanke og omsorg Leder som coach, humanresource-tenkning, psykologisk vitenskap Transfomere gml oppfatninger inn i nye bilder, emosjonell binding Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Nyere ledelsesmodeller forts. Selvledelse (Sims&Lorenzi, 1992) Medarbeideren leder seg selv tenkemåte Ledelse Hvordan påvirke medarbeidere for å bli mer selvledet? Gi meg selv en belønning Mestring Materiell/immateriell belønning Superledelse Lære medarbeidere å sette mål, belønne seg selv, tenke positivt Fokus på teamet Skape enighet og oppslutning om visjon, strategi og felles mål handlemåte Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Nyere ledelsesmodeller forts Påvirke tanker og tenkemåte Årsaksforklaringer Tenke positivt/positivt selvsnakk Skape fremtidsbilder Påvirke atferd Belønning/forsterkning Påvirke prosessen fra tanke til handling Mål Observere andre (rollemodellering) Observere og reflektere over egen tenke- og handlemåte Selvledelse Superledelse ledelse av medarbeidere som leder seg selv Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 2 Oppgave + handlingsrom Du har 9 bobler. Du skal trekke 4 streker gjennom boblene uten å løfte pennen GJØR OPPGAVEN Poenget her er å gå utenom oppgaven. Det er viktig også i ledelse; å vurdere handlingsrommet ditt. Ofte er det mye større enn du tror Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Opplevd handlings-rom Problem Ledelse og Handlingsrom Utfordring Mulighet Reelt handlingsrom Opplevd handlings-rom Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 5 ”Leder-H’er Hode Hjerte Humør Humor Horisont Hva er det viktigste egenskaper og elementer å ta med seg ut i ledelse slik jeg ser det: de 5 H-ene Selvtillit nok til å by på deg selv Aksept for ulikheter Du er en lagspiller Folk kan bare lykkes sammen, det er laget/teamet som vinner Bygger kultur, setter standard, visjon, hva vil vi kjenntegnes på? Kjennetegn på atferd/Hvilke personlighetstrekk vil vi være tydelige på? Kjenntegn på verdier, holdninger Finne arenaene for samspill og kulturbygging Fokus på oppgaven Du får de medarbeiderne du fortjener De får de lederen de er med og skaper, Å gjøre hverandre gode gjelder også den veien Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Paradokser i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere – og holde en passende avstand Å kunne gå foran – og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit – og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent – og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen avdelings mål – og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig – og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener – og være diplomatisk Å være visjonær – og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet – og å være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk – og ettertenksom Å være selvsikker – og ydmyk ”Legos ledelsesfilosofi” Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

folk til steder de ikke har vært før. Management er å ”Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å få dem til å bli der.” ukjent Endring er det eneste varige Endring er ikke noe nytt, men skjer nå i høyt tempo og er mye mer kompleks enn før Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

”Stories have wings, and they fly from mountaintop to mountaintop” Romansk ordtak: ”Stories have wings, and they fly from mountaintop to mountaintop”

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Refleksjonsoppgave Hva la du merke til i det som ble presentert? Hva er det i ditt arbeid som gjør at du legger merke til akkurat det? Hvilke nye ideer eller assosiasjoner har du fått? Hva kan du tenke deg å gjøre mer av eller annerledes etter det du har hørt? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Endringsledelse Change is a journey, not a blueprint ”Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å få dem til å bli der.” ukjent Endring er det eneste varige Endring er ikke noe nytt, men skjer nå i høyt tempo og er mye mer kompleks enn før Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Faser Ytre/omgivelser Satsing Tilslutning Benektelse Fortid Framtid Nyorientering Utforsking Motstand Faseforskyvning, ulike nivå, menneskene er på ulike nivå i fasene Ytre påvirkning på benektelse Indre krefter på motstand Indre/selv Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 I enhver organisasjon er det noe som fungerer godt. Positive endringer kan best oppnås ved å identifisere det som fungerer og analysere hvordan vi kan få til mer av dette Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Antakelser innenfor AI (Appreciative Inquiry) Virkeligheten vår skapes av det vi fokuserer på og måten vi snakker om dette på Vi har en innebygd trang til å fokusere på problemer, det som er negativt, det vi ikke får til, det vi mangler, osv…. Fokus på det vi får til (våre små suksesser) gir energi og kunnskap om hvordan vi kan få til mer av det som er bra Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Verdsettende sladder Fokus på forskjeller Tenk på en kollega som befinner seg i dette rommet. Hva kan han/hun som ikke du kan? Finn fram til en egenskap eller et talent han/hun har som er unikt, og til nytte for arbeidsplassen Fortell om dine tanker til den som sitter ved siden av deg eller i plenum Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Åtte grunnsetninger i LØFT Det vi tenker og tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om Det finnes både problem og ikke-problem Felles problemforståelse - ikke avgjørende for å finne løsning Atferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg Språk skaper virkelighet Små endringer skaper større endringer Endringer skjer hele tiden - stabilitet er en illusjon De saken gjelder vet best Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Sirkel for problemsnakk… Tenke på årsak Anklagende forklaringer Forklaring på fravær av endring Flere anklagende forklaringer Behov for forsvar Ingen ønske om forandring Ingen løsning Dårlig humør/ Ingen kreativitet Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Hva er kjennetegn på god ledelse hos dere? ………………………………………………. …………………………………………….… .................................................. …………………………………………..….. ………………………………………………… …………………………………………….….. Kjennetegn MatNat Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave: rollemodell 1 Tenk på en leder som du vil beskrive som en god leder. Hva kjennetegner denne lederen? Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? Hva gjør hun/han? Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Oppgave: rollemodell 2 Tenk på en leder som har betydd mye for deg og som du vil beskrive som et forbilde. Hva er det du setter slik pris på ved denne lederen? Hva kjennetegner denne lederen? Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? Hva gjør hun/han? Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Oppgave: Lederbudskap Skriv 3 stikkord for hva som er viktig for deg som leder i fht dine medarbeidere. Hva er det dine medarbeidere gjør eller sier som forteller deg at de opplever lederbudskapet ditt? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Oppgave - lederegenskaper 1 Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter vil du beskrive deg selv med – som person? 2 Se på deg selv med dine ansattes øyne: Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter tror du de vil bruke for å beskrive deg? Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 ”Ett godt øyeblikk” Dere skal intervjue hverandre i par. Bytt roller. 10 min hver. Fortell om en hendelse på jobben der du opplevde at du fikk brukt lederkompetansen dine på en god måte Hva var det som gjorde at nettopp dette var en god opplevelse? Hva gjorde det med deg? Hva gjorde du? Var det noen andre som bidro til at dette ble en god opplevelse, hva gjorde han/hun? Tror du at kollegaene/andre la merke til din gode opplevelse? Kan det skje igjen, tror du? Hva skal til for at det skal skje igjen, hva må du gjøre/andre gjøre? Hvilke kvaliteter legger du merke til hos den andre gjennom fortellingen Gå sammen 2 par => 4 grupper. Gjenfortell den andres ”øyeblikk”, fortell hva som gjorde sterkest inntrykk på deg i makkerens fortelling, og hva du oppfatter som din makkers evner og ”talenter”. De andre lytter og noterer det som gjør inntrykk på dere. Max tre minutter på hver person. Lytt til det du hører - ikke diskuter. Bruk 15 minutter til å utveksle tanker om hva som gjør inntrykk eller berører dere i de ulike historiene Velg EN av høydepunktfortellingene, og gjenfortell den i plenum Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 Kompetansematrisen Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005

Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005 2 Oppgave + handlingsrom Du har 9 bobler. Du skal trekke 4 streker gjennom boblene uten å løfte pennen GJØR OPPGAVEN Poenget her er å gå utenom oppgaven. Det er viktig også i ledelse; å vurdere handlingsrommet ditt. Ofte er det mye større enn du tror Skråblikk på ledelse/Withammer/UiB/2005