Organisasjonsutviklingsprosjekter

Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

Søke motsetningene

Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

Utgangspunktet for å organisasjonsendringer Vi har et problem. For å løse problemet må noe endres. Vi må unngå at løsningen skaper nye problemer. Vi må være i stand til å vurdere konsekvensene av endringene.

Noen organisasjonsendringer er helt unødvendige Andre er helt nødvendige Bortsett fra rasjonalitet, hva driver organisasjonsendringer?

Business-trender 1950 - 1990

Hva skal til for å bli en bestselger? Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

Klarer frasene For 2500 kroner timen er konsulentene handelsreisende i ord, begreper og modeller. Og de skal være nye. Go on. Be a Tiger. Dagens Næringsliv, 20.11.04

Ute I grenseland Inne Team Teambuilding Kompetanse-kartlegging Mentoring TQM Proaktiv Synergier Resultarorientering Virksomhets-planlegging Outsourcing Balanced Scorecard EQ Verdidirevere Gapanalyse Benchmarking Ledelsesprosess-kompetanse Storytelling Verdibasert ledelse Indvivduell coaching Sprituality Prestasjonsledelse Verdier Karismatisk ledelse Dynamic strategy Transformasjons-ledelse Tor Grennes, BI i følge Dagens Næringsliv 20.11.04

I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

Interessant funn ”Hovedfunnet var at de som hadde iverksatt populære utviklingskonsepter i større grad ble anerkjent som nyskapende og godt ledet enn andre bedrifter, men at de ikke hadde bedre øknomiske resultater” Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

Obengs tre endringslover Change leads to change People create change, people constrain change Adding change to change creates chaos

Fra peopleware Gammel status Ny status Gammel Kaos Ny status status Praksis og integrering Ny status Nytt element Transformering av ideene

Basis for endring Læring = endring i kunnskap? Læring = endring i adferd? Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

Prosjektoppgaven Interessenter Selve oppgaven Omgivelsene Ressursene Svært mange interne Ofte en god del eksterne Ofte motstridende interesser av problem løsninger Ofte psykologisk treghet Ofte forståelsesproblemer Ressursene Manglende erfaring Manglende intern kompetanse Ekstern kompetanse er ofte påkrevet Selve oppgaven Engangsbetont Utviklingspreget Liten erfaring i organisasjonen Uklar problemstilling (ofte) Resultater berører mange Stor betydning for virksomheten Omgivelsene Vanskelig å avgrense oppgaven Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Fra Mikkelsen og Riis

En del årsaker til feilende endringsprosjekter Løsningen er feil Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil Vi gjør det fordi alle andre gjør det Ingen tror på de gode forsetter Gjennomføringsagenten er ikke den rette Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Løsningen er feil – konsultenter pusher den moteriktige løsning Vi gjør det for feil årsak – team 35 penger Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Fra Mikkelsen og Riis Hva er det vi mest frykter å miste?

5 funn fra norske undersøkelser Endring for endringens skyld Resirkulering av idéer Praksisfjerne løsninger Manglende synliggjøring av resultater Pseudomedvirkning Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

Generasjonsskifte og nye idéer Byråkrati Kommandolinjer Kompleksitet Hierarki Homogenitet 2. verdenskrigs- generasjonen BPR Learning organizations Empowerment Teams Flower Power/ New Age-generasjonen Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

Kjente endringsprosesser Business Process Reengineering (BPR) Downsizing Outsourcing Strategiske allianser TQM Learning organization Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling. Ofte endrer vi fordi forrige endring gikk galt. Taylorisme førte til kvalitetssikring. Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

Som igjen kan kobles til de fire ledelsesholdninger Instruerende Rådgivende Deltakende Delegerende

Ekstremt instruerende Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg Det angår ikke meg om du risikerer livet Ikke bry deg om annet enn det vi sier Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Stilen resulterer ofte i byråkratisk regelstyring.

Rådgivende og retningsvisende Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! Vi vil vise hvordan du kan overleve Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Stilen gir ofte integrasjon og høy effektivitet

Deltakende og støttende Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. Man føler seg lett betydningsfull Leve i fremtiden Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Stilen gir ofte differensiering og kreativitet.

Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos Ekstremt delegerende Gjør det du har lyst til Bare spør dersom du lurer på noe Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

Push, pummel, pull og pamper Results Measurement Reform Integration Improvement Direction Character Democracy Otherness Dirigerende Rådgivende Deltakende Delegerende Culture ! Relationship Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

Vellykkete endringsprosesser

Endring tar tid Endring må bygge på de ressursene organisasjonen allerede har – det som trengs er bekreftelse, kunnskap om hvordan mennesker og systemer fungerer samt oppfølging inntil endringen er blitt ny praksis All øæring og utvikling er endring, og endring er en komplisert prosess Det vanskeligste er ikke å ta i bruk nye tenkemåter og arbeidsmåter, men å takel det som følger av å bruke dem Anne Weisteen, EPOKE Rådgivning, Personal nr 7, 2002

Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser Kopier det beste fra andre Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

Pass på holdningene i organisasjonen Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. Hva sies i organisasjonen? Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

4 viktige ting som må være på plass De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. Konflikter må løses konstruktivt og direkte. Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

Suksessfaktorer i endringsprosesser Utvikle en felles virkelighetsforståelse Sette klare mål med en bestemt tidsramme Involvere medarbeidere Topplederens engasjement Jobbe med mange små forbedringer Skape tidlig og synlig suksess i bedriften Ha en eksperimenterende holdning til prosessen Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

Fallgruver i endringsprosesser Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen Hensikt og visjon ikke klart formulert Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen Manglende vilje til å fjerne hindringer Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess Ta seieren på forskudd Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

Gjennomføringstrategi ”Push-Pull” Push/Deltakende: Oppnå enighet om nåværende behov for endring Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer Pull/Delegerende: Oppnå samstemmighet om visjonen Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

De viktigste elementer Visjon Målsetting Gjennomføringstrategi Planlegging Kontroll Empati Inkludering Men kjør prosjekt da!

Fra Endringskynsime Bruk lang tid på å vurdere muligheter og konsekvenser Planlegg grundig Vurder alternativer Unngå at alt skjer ”høyt oppe” Men kjør prosjekt da! Amundsen og Kongsvik: Endringskynisme, Gyldendal 2008

Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

Roller Idégeneratoren er gjerne daglig leder Prosjekteier er gjerne daglig leder Styringsgruppe er gjerne ledergruppen Prosjektleder er gjerne daglig leder Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

Forberedelse og planlegging For komplisert til at ledere kan planlegge alene Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team Vi må kommunisere også med eksterne interessenter Vi må sørge for robust planlegging Husk risikoanalysen Avklar når prosjektet er slutt

Lag arbeidsmodeller for denne prosjekttypen Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning Arbeidsmodeller for organisasjonsutviklingsprosjekter Som STATOIL har gjort i PROMIS-modellen