Ledernes rolle som endringsledere Prøveforelesning for disputas, humanistisk fakultet, UiS. 2012. Pål Roland

Endringer….Hvor er ledelsen??

Hovedtema i forelesningen 1. Endring ,ledelse og kompleksitet (Fullan,2007; Fixsen mfl, 2005) 2. Transformasjonsledelse (Leithwood mfl 2008; Mulford mfl.2004, Burke, 2008) 3. Distribuert ledelse Gronn, (2002, 2009), Mcbeath (2009), Leithwood mfl., 2009) 4. Organisasjonslæring. Senge (2004) Systemperspektivet (Fullan, 2006) Hargreaves og Fink, 2006) 5. Kapasitet (Flashpooler mfl. 2008), Wandersman mfl., 2006) 6. En elevhistorie Begrunne dette utvalget: Tema som er sterkt fokusert i nyere forskning. Anerkjente forskermiljø. Oversiktsbilde over bredde. Hvert tema kunne hver for seg lett tatt 45 min.. Transformasjonsledelse gis mest plass – opplever dette som et sentralt tema i dagen forskning på endring i skoler.

Transformasjonsledelse Mulford, Silins and Leithwood (2004) Team ledelse Elev- utbytte Kommunalt fokus Akademisk selvoppfattelse Rektors transformasjons ledelse Lærers arbeid Organi sasjons læring Deltakelse Engasjement Læreres ledelse Personell verdsetting

1.1 Change - Endring Fullan (2007) – tre faser: Initiering Implementering Kontinuering Må forstås sirkulært… Spiral

1.2. Ledelse (Møller mfl., 2006) Komplekst begrep – ingen enhetlig definisjon. -Relateres til begreper som: Makt, autoritet, posisjon, aktivitet, samhandling, transformasjon, distribuert… Bush & Glover (2003): ”--en påvirkningsprosess som leder til at en oppnår et ønsket mål. Det involverer å inspirere og støtte andre mot en visjon for skolen som er basert på klare personlige og profesjonelle verdier.”

1.3. Ledelse avgjørende faktor i endringer Rektor/ledelsens rolle -”…avgjørende for suksess..” (Fullan, 2007) ”Uten en god ledelse vil det være vanskelig å implementere kjernekomponenter” (Fixsen mfl, 2005) ”Svak ledelse kan bli en barriere for utvikling”. Greenberg mfl, 2005) - ” En aktiv og støttende ledelse kan forsterke implementeringskvaliteten, og - motsatt” Domitrowich mfl, 2008) Barriere – rektors legitimitet - motstand

1.3 Endring og kompleksitet Implementation involves complexity in every aspect. Implementation requires change (Fixsen, 2005) Change: navigating complex terrain (Fullan, 2008). Fullan (2007) forholdet mellom kompleksitet og klarhet Endringer ønsket av skolen eller.. uønsket, Fixsen – stor rewiev – implementering Fullan : kjernekomponenter – konkretisere omsette til praksis. Fixsen – trening og øving

1.4 Endring og kompleksitet Enkle endringer – lettere å implementere – mindre påvirkning – og motsatt. Fullan (2007) Samfunnskonteksten: preget av mangel på kontroll, raske endringer, kompleksitet, mangfold og intensitet. Leithwood & Hallinger, (2002) Rektor er forventet å lede disse endringene

2.1Transformasjonsledelse– Leder - lærere - elevutbytte Mulford, Silins and Leithwood (2004) Team ledelse Elev- utbytte Kommunalt fokus Akademisk selvoppfattelse Rektors transformasjons ledelse Lærers arbeid Organi sasjons læring Deltakelse Engasjement Læreres ledelse Personell verdsetting

2.2 Transformasjonsledelse Mulford, Silins and Leithwood (2004) Leithwood & Jantzi, (2006) Leithwood & Beatty (2008) Setting directions Developing people Redesigning organizations Managing the instructional program Stimulerer organisasjonslæring

2.2.1 Transformasjonsledelse Setting Directions Kollektiv visjon Aksept for gruppemål Høye forventninger Motivasjon –øker opplevelse av ivaretakelse, jobb tilfredstillelse og tillit

2.2.2 Transformasjonsledelse Developing people -Støtte -Gi faglig stimulering -Modell Motivasjon, økt mestring, self efficacy forbedret kapasitet. Alle i utvikling – forbedret organisasjonskapasitet Respektskoler med kvalitet – siter i veggene

2.2.3 Transformasjonsledelse Redisigning organizations -Bygge kollektive kulturer Klasse – skole og distriktsnivå Tilrettelegge for samarbeid – på alle nivå. Designe organisasjonen slik at økt samarbeid blir en mulighet

2.2.4 Transformasjonsledelse Managing the instructional program. -Bemanne arbeidet -Følge opp aktivitet -Motvirke distraksjoner Rette personer til de ulike oppgavene.

2.3. Transformasjonsledelse Burke, 2008 Transformasjonsledelse Burke (2008). Grunnleggende endringer ..leaders who bring about change, they never leave a situation the way they found it.. (Burns, 1978) Transaksjonsledelse - dag til dag. Administrasjon. Oppgaveorientert. Påtrengende. Både og… Huske Bass, 1985. Bytteforhold. Dag til dag ledelse. Både transformasjon og transeksjon.

2.4 3 sentrale faktorer i endring Forpliktelse (fidelity, commitment) Durlak & DuPre, 2008, Greenberg mfl., 2005) Kollektiv læring/ samarbeid (Stoll, 2007) Kollektive ”Self efficacy” (Leithwood & Beatty, 2008) Tillit (Bryk & Schneider, 2002; Mulford, Silins & Leithwood, 2004) Transformasjons og distribuert ledelse forbedrer disse faktorene.

3.1 Distribuert ledelse Elev- utbytte Kommunalt fokus Team ledelse Mulford, Silins and Leithwood (2004) Elev- utbytte Kommunalt fokus Team ledelse Akademisk selvoppfattelse Rektors transformasjons ledelse Lærers arbeid Organi sasjons læring Deltakelse Ingen individuell kan alene bære den kompliserte utviklingen i en organisasjon. Engasjement Læreres ledelse Personell verdsetting

3.2 Distribuert ledelse ”All leaders, no matter how charismatic and visionary, eventually die..” Collins and Porras, (2002)

3.3. Distribuert ledelse Gronn (2002) og McBeath (2008) En god strategi for skoleutvikling Utvikling fra individuell ledelse til ulike former for kollektiv ledelse Ledelse her handler om personer også utover de som har formell ledelsesansvar. (Eksempelvis prosjektgrupper, team og ulike varianter av lærerledelse) Ledelse på mange nivå i organisasjonen Ledelse får en større grad av interaksjonisme mellom aktørene i en organisasjon

4.1 Organisasjons læring Senge, 2004. Lærende organisasjon betyr at de ansatte er i en kontinuerlig utviklings- og læringsprosess Personlig mestring Mentale modeller Læring i team Delt visjon System- tenking Omsette individuell visjon til felles visjon Systemperspektivet skal samordne de fire andre disiplinene Dette er en modell som viser elementene I en lærende organisasjon, som slik jeg ser det samsvarer mye med innholdet og målet med repekt programmet, dersom du skulle beskrive de 2 casenen dine I forhold til denne modellen, hvordan kommer de ut av det slik du tolker materialet ditt? Hvorfor fikk de det ikke til tror du? Vi pleier ikke å få til dette. Gruppelæring handler om å lære og tenke i felleskap Hvordan reflektere over egen organisasjon når det gjelder tidligere inngrodde antakelser? Senge sier vi må snu speilet innover.

4.2 Fullan, (2006) System thinkers in action Sustainable leadership (Fullan, 2006; Hargreaves og Fink, 2006) Endre både individer og systemer Ledere mangler i dag kompetanse på system forståelse Læring og kapasitetsbygging

5.1. Kapasitet (Wandersman mfl., 2006; Flashpooler mfl., 2008) …the skills, motivation, knowledge and attitudes necessary to implement innovations, which exist at the individual, organization and community level.

5.2. Kapasitet (Flashpooler mfl. (2008), Wandersman mfl. (2006) Generell organisasjonskapasitet Innovasjons spesifikk kapasitet

What skills do excellent leaders have? Davies mfl., 2005 Two main pathways: Facilitating and supporting teaching and learning Implementing strategies that focus on ongoing school improvement Lite forskning på hvordan ledere skal tilegne seg denne komplekse kompetansen.