1 Varsling og omstilling Hva skjer med arbeidstakere som ytrer seg kritisk? Skivenes og Trygstad (

2 Dagsorden  Hva er varsling?  Hva kan forklare den økende interessen for varsling i Norge?  Lovendringer  Foreliggende studier  Utviklingstrekk – i denne sammenheng kommunal sektor  Hva dreier varsling seg om?  Formelle og uformelle begrensinger av ytringsfriheten  Omfang av kritikkverdige forhold  Håndtering av kritikkverdige forhold  Effekten av varsling – på virksomhetsnivå og for arbeidstakeren

3 En varsler er en arbeidstaker som…  Melder i fra om et kritikkverdig forhold (relatert til arbeidsplassen/ tjenesteproduksjonen) til en person eller instans som har myndighet til å gjøre noe med det.  Et kritikkverdig forhold viser til en ulovelig, illegitim og/eller umoralsk handling eller praksis

4 Arbeidstakere har rett til å ytre seg!  I Grunnlovens §100 slås det fast som alminnelig prinsipp at ”Frimodige Ytringer, om Statsstyrelsen og hvilkensomhelst anden Gjenstand, ere Enhver tilladte”  Det er begrensninger i ytringsfriheten som skal begrunnes

5 Ny arbeidsmiljølov I forslag til ny lov var det lagt opp til et vern av den lojale varsler. Dette ble strøket. Kommunalkomiteen slo fast at arbeidstakere har en rett til å varsle om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen og det ble derfor vedtatt et generelt vern av varslere mot represalier. I merknaden fra kommunalkomiteen heter det at mange arbeidsgivere i dag overdriver kravet om lojalitet fra de ansatte, spesielt i offentlige virksomheter. Komiteen understreker at folkevalgte er avhengig av at offentlige ansatte bidrar til å avdekke feil og mangler ved arbeidsplassen, og mener det offentlige må legge alle forhold til rette for at ansatte ikke blir skadelidende i slike prosesser.

6 Følgende forhold spiller inn… Ot.prp. nr. 49 ( ), kapittel 11:  Hvem informasjonen gitt til  Om interne prosedyrer er forsøkt uten tilfredstillende resultat  Hensikten med – og motivet bak – å offentliggjøre et forhold  Forholdets alvorlighetsgrad  Uttalelsens holdbarhet  Arbeidstakerens stilling og posisjon

7 Bakgrunn for våre studier  En av fire ansatte blir møtt med uvilje fra kolleger og nær fire av 10 blir møtt med uvilje fra sjefen dersom de kommer med kritiske synspunkter. Andelene øker for arbeidstakere som har vært gjennom omorganisering (SSB 2003)  En undersøkelse om myndiggjøring i pleie- og omsorgstjenesten i 12 kommuner viser at:  30 prosent kvier seg for å ta opp saker i frykt for ubehageligheter  35 prosent opplever det som vanskelig å komme med kritikk om forhold på arbeidsplassen (Sollund m.fl 2004)  43 prosent av sykepleierne frykter sanksjoner hvis de ytrer seg offentlig om forhold av betydning for pasienters helse (AFI 2004)  En evaluering av samarbeidsordningene i Helse Øst RHF (Fafo 2004) viser at tillitsvalgte og ledere referer til en ”ja-kultur” der kritikk i liten grad tolereres

8 Vi definerer ytringsklima som…  Mulighetene for å diskutere arbeidsrelevante problemstillinger:  I forhold til tjenestetilbud/ produksjon  I forhold til arbeidssituasjon – organisering og utvikling  I forhold til ledelse og arbeidsmiljø  Mulighet for å fremme innsigelser og kritiske synspunkter  Muligheten til å være samfunnsengasjert også på eget arbeidsfelt  Einarsens mobbeundersøkelse (UiB) har han spurt arbeidstakere som har opplevd mobbing på jobben om hva som var utløsende:  En majoritet svarte at problemet startet da arbeidstakeren meldte i fra om et kritikkverdig forhold på arbeidsplassen

9 Formelle og uformelle begrensninger  Taushets- og konfidensialitetserklæringer finnes. Det kan være ulike erklæringer og avtaler avhengig av nivå i organisasjonen  A. Jensen (Redaktørforeningen) finner at i 12 prosent av kommunene han har undersøkt er det kun rådmannen som kan ytre seg til media  I vår egen undersøkelse finner vi at:  48 prosent svarer at det er formelle begrensninger på ansattes ytringsfrihet. 28 prosent er uenig i dette  24 prosent svarer at kommunens ledelse verdsetter at ansatte deltar i den offentlige debatt. 40 prosent er uenig i dette  54 prosent svarer at det er uskrevne regler for hva ansatte kan ytre offentlig. 19 prosent er uenig  24 prosent svarer at det er uskrevne regler som begrenser hva arbeidstakerne kan ytre internt. 45 prosent er uenig

10 Delegering  Dagens kommuner er preget av en omfordeling av makt og innflytelse fra det politiske til det administrative nivå. Denne myndigheten er også i stor grad videredelegert. Det dreier seg blant annet om myndighet relatert til:  Ansettelser  Muligheter til å foreta interne omorganiseringer  Data forteller oss at det har blitt langt mer vanlig med:  Mål- og resultatstyring  Prestasjonsbestemt lønn og fleksibel lønnsfastsettelse  Individuelle leder- og ansattekontrakter

11

12 Arbeidstakeren Ansatt/ Organisasjons- medlem Profesjonsutøver/ fagperson Borger/ samfunnsmedlem Arbeidstakerens ulike roller

13 Rollen som ansatt Hovedvernombud avdekket at ledelsen hadde lagt opp til sterk underbemanning på sykehjemmet i sommer- månedene. Hun ringte nærmeste leder, men ingen ting skjedde. Da tok hun kopi av vaktlistene og gikk til daglig leder, som fikk en ukes frist til å endre vaktlistene. Ingen ting skjedde. Da gikk vernombudet til Arbeidstilsynet. Tilsyn ble gjennomført og institusjonen ble ilagt dagsbøter. Først da ble nye vaktlister laget og situasjonen ble bedret. Vår informant ble ”svartelista”. Hun fikk refs fra ledelsen, ble fratatt arbeidsoppgaver, har ikke fått individuelle lønnspålegg og føler seg ”overvåka”. Hun og tillitsvalgt beskriver ”tiden etter” som en langvarig vendetta.

14 Rollen som profesjonsutøver ”Brukerne kunne ikke bade, vi hadde ikke plass til å sikre dem. Noen var svært dårlig fungerende og spastiske. De brukte bleie. Kroppsvask var derfor ikke tilstrekkelig. Rullestolbrukere måtte benytte soverommet som toalett. Vi fikk de ikke inn på badet. Tilbudet var for dårlig. Pårørende reagerte – men klaget ikke oppover, fordi de tross alt følte seg privilegert som hadde fått et tilbud. Vi kontaktet ledelsen, men ingen ting skjedde. Til slutt ble arbeidstilsynet koblet inn. Kommunen ble pålagt å utbedre boligen. Etterspillet ble tøft. Vi ble beskyldt for å være faglig inkompetente, vi fikk refs og ble fratatt ansvar. De involverte; tillitsvalgt, vernombud og leder for boligen ble skvisa i en påfølgende omorganisering. Jeg valgte å slutte på grunn av saken.”

15 Rollen som borger Rektorene var innkalt til møte med kommuneledelsen. De ble informert om nødvendige sparetiltak. Et av disse var nedleggelse av en skole, som skulle til politisk vedtaks- behandling en uke fram i tid. Verken foreldre, elever eller ansatte var informert: ”Det var sjokkartet og stred mot alle demokratiske spilleregler” uttaler en rektor. Hun ble kontaktet av media og sto frem og kritiserte blant annet prosessen og faktagrunnlaget for forslaget. Ledelsen ble svært misfornøyd over det store mediefokuset dette resulterte i. Rektoren ble fortalt at en tilsvarende handling ikke ville bli godtatt i fremtiden.

16

17 Men hva gjør de med det?  85 prosent har meldt i fra til kolleger og/eller leder  60 prosent har meldt i fra til tillitsvalgt  47 prosent har meldt i fra til vernombud  9 prosent har meldt i fra til Arbeidsmiljøutvalget  5 prosent har meldt i fra til bedriftshelsetjenesten  11 prosent har meldt i fra til kommunepolitikere  4 prosent har meldt i fra til Kommunelegen  7 prosent har meldt i fra til Fylkesmannen  4 prosent har meldt i fra til Arbeidstilsynet/andre tilsynsmyndigheter  25 prosent har meldt i fra til pårørende/brukere  6 prosent har meldt i fra til media

18

19

20 Intern varsling  Tillitsvalgte er mer tilbøyelig til å varsle enn andre  Hyppig lederkontakt minsker sannsynligheten for å varsle  De som opplever å ha liten grad av innflytelse på spørsmål vedrørende utvikling og strategi varsler mer enn andre  Arbeidstakere i ”skolen” varsler mer enn arbeidstakere i barnevern og pleie- og omsorg Vi finner kun få og svake statistiske sammenhenger som kan forklare ekstern varsling (eks. media)

21 Reaksjoner og endringer på virksomhetsnivå Reaksjoner:  Hyppig lederkontakt reduserer sjansene for negative reaksjoner  Lederansvar reduserer sjansene for negative reaksjoner  Arbeidstakere i skolen har reduserte sjanser for negative reaksjoner, men:  Høy utdanning øker risikoen for negative reaksjoner Endringer:  Kombinasjonen lederansvar og varsling øker sjansene for endringer på virksomhetsnivå  Kombinasjonen lav strategisk innflytelse og varsling reduserer sjansene for endringer på virksomhetsnivå

22 De tause  En tredjedel av våre respondenter svarer at de har opplevd kritikkverdige forhold som de har unnlatt å melde i fra om:  60 prosent svarer at frykt for represalier er den viktigste grunnen,  Nesten like mange svarer at de har sett at belastningene for den enkelte blir for store  Til tross for at kun 17 prosent av de rapporterte reaksjonene er av negativ karakter, er ringvirkningene store. Dette kan få store konsekvenser for:  Arbeidsmiljø  Tjenesteproduksjonen  Tjenestemottaker  Politiske beslutninger og prioriteringer  etc

23 En leders refleksjon over endringene ”Det sies at det er demokratisk. Men det finnes usynlige spilleregler. De består i at hvis du ikke er positiv til det nye – gløder like mye som lederne over – så er du av og ikke på. For å si det sånn; hvis jeg ikke hadde vært positiv og hadde ønsket en annen jobb, ville jeg ikke fått den. Jeg ville fått referanser som framstilte meg som en bremsekloss. Det er ikke lett å sette fingeren på det, men jeg føler det veldig.”

24 Åpenhet er kanskje viktigere enn noen gang  Utflating og delegering medfører en struktur med mange enheter med relativt autonomt ansvar. Dette kan skape utfordringer med hensyn til oversiktlighet og likhet i tjenestetilbudet:  Organisasjonen er derfor avhengig av at svikt i prosedyrer, rutiner og tjenestetilbud påpekes og meldes til leder  Manglende flyt av denne type informasjon vil kunne gi et dårligere tjenestetilbud og gi politikere et manglende saksgrunnlag når viktige beslutninger skal treffes  Det må tilrettelegges for saklige diskusjonsfora som muliggjør reell meningsutveksling. Hvis ikke vil arbeidstakere oppleve ekstern varsling som eneste utvei. Men det kan koste! For arbeidstakeren og ikke minst for arbeidsorganisasjonens legitimitet

25 Saken som endte i avisen Din kollega har flere ganger tatt opp med sin leder at økonomi- og effektivitetshensyn overskygger arbeidet med å etablere gode tiltak og ordninger for et barn/elev/beboer. Hun er nå bekymret for tilbudet og tjenestemottakeren. Det samme er du. Lederen eller den øvrige ledelse har imidlertid ikke gjort noe med, eller diskutert, det opplevde problemet. En dag går din kollega til avisen. Avisen kommer og tar bilder fra arbeidsplassen. Reaksjonene i lokalmiljøet er sterke når reportasjen kommer på trykk. Hva synes du om din kollegas handling?