Presentasjon på konferansen Den nordiske samarbeidsmodellen i praksis: Erfaringer fra Verdiskaping 2010 Oslo, 14. november 2007 Tinfos - fra konflikt til samarbeid - fra Kvinesdal til Tyssedal - fra bedrift til nettverk Olaf Hernes, Daglig leder Hardangernettverket Harald Grande, Adm.dir. Tinfos Titan & Iron Hans Chr Garmann Johnsen, professor UiA Nils Harald Rennestraum, verksmester Tinfos, Kvinesdal Trond Haga, tidl. IRIS

2 Tinfos Jernverk i Kvinesdal – en tradisjonell industribedrift Situasjonen (problemet) på midten av 1990-tallet: Tradisjon for hierarki Dårlig dialog mellom teknisk avdeling og produksjon Fagforening primært fokus på lønnskamp og arbeidsforhold Lite tverrfaglig problemløsning Lite medvirkning i daglige/strategisk spørsmål

3 Forenklet fremstilling av utviklingsprosessen ved Tinfos, Kvinesdal Utvikling og læring gjennom samhandling Samarbeid førte til nytenkning og kreativitet Adm dir + klubbformann tok en sjanse ved å satse på hverandre Klubbens endrede rolle (jmfr. konflikt i forhold til det å gå inn i ledelsen av BEST 2002) Læringen i prosess via samhandling Innovasjon i form av stegvis forbedring Endring i organisatorisk mønster viktig for læring Nye arenaer gav nye strukturer og mønstre for dialog Hva med dobbeltsløyfet læring: varige endringer i å se nye muligheter, bygge ned motstand, være kreative, endret mulighetsforståelsen? samarbeid konflikt tid Avholdende innstilling til samarbeid Felle prosess har ført til felles oppfatning om at noe må gjøres BEST 2002 settes i gang Rapporten fra BEST 2002 vedtas Lønnskamp Opprettelse av tverrfaglige team

4 Endringsprogrammet BEST overføring av erfaring til Tyssedal BEST 2002: Endring gjennom forbedringssirkler (kvalitetssirkler) Mobilisering av hele organisasjonen Samlet ledelse baser på medvirkning Erfaringene overføres til TTI i Tyssedal TTI: ”entreprenørorganisasjon”, vilje til endring, utfordring mht produktivitet og lønnsomhet Oppstart av systematisk forbedingsprogram Trening i å være interne forbedringsagenter

5 Det første TTI gjorde var å lage en samarbeidsavtale om bedriftsutvikling. Den hadde som hovedmålsetting å øke verdiskapingen og sikre sysselsettingen ved bedriften. Det var enighet om at prosessen ikke skulle føre til oppsigelse av faste ansatte. Videre var det enighet om at utskilling ikke skulle være et tema i BU 2000 arbeidet. BU 2000 – høsten 99

6 Systematisk problemløsning F – fellesmål gir O – overskudd men K – krever U – utvikling og S – samarbeid

7 Fellesprosjekt ”Sink til sinken”

8 Mange avvik på følgende forhold: Feil innlegering av CGG-produkter med al-granulat 16 avvik som går på feil innlegert CGG-produkt. Avvikene er registrert slik: 3 stk på Sk A 4 stk på Sk C 9 stk på Sk B 7 av avvikene er med folk på overtid K-1

9 5 x 4 = 20 Følge prosedyrer Teamorganisering på K-1 Flytte rør inn i ovn Arbeidsrutiner Holdninger Utforming rør/Reinhold og Innmating i rør Lage bakvegg på rør Kvalitetsavvik K-1: Analyser utenfor spek Kjerneårsaker: Løsningsforslag: Problem: 5 x 3 = 15 5 x 4 = 20 4 x 4 = 16 Effekt x Gj.føring = Total

10

11

12 Odda – basen for nettverksarbeidet Nettverkssamarbeidet i Hardanger bygger på: bred medvirkning partssamarbeid Partene i bedriftene må sammen trekke i lag for å utvikle en ”kultur for endring” Ansattes medvirkning utgjør bedriftens største potensial for forbedring Medvirkning i forbedringsarbeidet krever kompetanse i systematisk problemløsning Verdigrunnlag VS2010 Hardanger

13 Systematisk forbedringsarbeid følges opp og overføres til læring i og mellom bedriftene i Odda

14 Erfaringer fra Industrinettverket AS (IfS) … Etablert av Sunnhordlandsindustrien i 1992 – i dag om lag 20 medlemsbedrifter Deltok i BU2000 – samarbeidet med IRIS (tidligere RF) fra 1995 Sterkt fokus på kontinuerlig forbedring (TQM) og forbedringer av arbeidsmiljøet Basert på partssamarbeid og brei medvirkning Prosjektet resulterte i: Gjennomføringen av en rekke prosjekter i medlemsbedriftene Etablering av et nært, åpent og sterkt samarbeid mellom bedriftene i nettverket med bedriftsutvikling som utgangspunkt Opparbeidelse av utviklingskompetanse i medlemsbedriftene Gjennom dette prosjektsamarbeidet ble det utviklet en særegen nettverksorganisasjon: eget AS – medlemsbedriftene eiere og i styret egen administrasjon egne nettverksarenaer hvor medlemsbedriftene møter – noen faste og noen etablert som følge av pågående prosjekter bruk av felles utviklingsverktøy

15 … overføres til Industrinettverket i Hardanger (INH) Etablert som følge av et initiativ fra Utviklingskoalisjonen Hordaland/Rogaland i programmet VS2010 Forskerne med fra begynnelsen Brukte modellen fra Sunnhordland som et utgangspunkt for design Fokus mot kontinuerlig forbedring og innovasjon. Basert på partssamarbeid og brei medvirkning Prosjektet resulterte i: som for IfS, men også noen større innovative prosjekter hvor flere bedrifter deltok Gjennom dette prosjektsamarbeidet ble det utviklet en lignende nettverksorganisasjon som den i IfS: egen administrasjon prosjekt pt, men med planer om å bli et AS medlemsbedriftene i styret egne nettverksarenaer hvor medlemsbedriftene møter – noen faste og noen etablert som følge av pågående prosjekter bruk av felles utviklingsverktøy

16 Hva har vært forskernes bidrag i etableringen og driftingen av disse nettverkene? Forskerne har hatt ulike roller: Konkret i prosessene (Lærer, prosesskonsulent, tilrettelegger, orkestrator) Kunnskapsutvikling Lokalt sammen med partene Sammen med andre forskere Formidling av denne kunnskapen Tilrettelegge for en utvikling av kunnskap som: kan benyttes direkte lokalt i bedriftene/bedriftsnettverkene kan benyttes i regionale utviklingsprosesser – trekke på kunnskap utviklet i andre kontekster kan problematisere trekk ved utviklingen (for eksempel mangel på demokratisk kontroll) kan bidra i den generelle kunnskapsutviklingen på feltet

17 Kunnskapsfeltet (kritiske kompetansen): Kommunikativ teori anvendt på organisasjonsutvikling Forskerens rolle: Var del av et nasjonalt program med tradisjon innen demokrati (VS2010) Var forpliktet til å opptre i tråd med demokratiske verdier (verdibasert utviklingsprosess) Bidro til å etablere nye arenaer for dialog Bidro til å skape et dialogisk rom: legitimitet, redusere motstand mot nytenkning Bidro til å skape en ny diskurs i bedriften Bidro til åpenhet Bidro men innspill i den nasjonal diskurs (forskerfellesskapet) UtviklingstrinnKommunikativ teori Skape involvering Involvering er et resultat av kommunikasjon og villighet til at gå i dialog med andre, la seg overbevise, og komme frem til felles fortolkninger av virkeligheten. Skape regler og normer for forpliktelse og kommunikasjon Arbeidstakere deltar i en bred diskurs omkring regler og normer for samarbeide. Diskursen baserer sig på dyptgående analyser, engasjement og refleksjon omkring det å finne frem til rimelige og rettferdige løsninger. Institusjonali- sering av nye prosedyrer og rutiner Gjennom aktiv deltagelse vurderes rimelighet og legitimitet av endring. Ut fra en generell meningskonstruksjon og anerkjennelse av hva som er fornuftige løsninger deltar arbeidstakerne i implementering av endringer. I implementeringen ivaretar de både egne interesser og hensynet til helheten.

18 Takk for oppmerksomheten