Hva gjør skolen god? Hva vet vi? Et internasjonalt perspektiv KS: Skoleeierprogram Akershus 1. samling: 8. – 9. oktober, 2014 Jorunn Møller Institutt for lærerutdanning og skoleforskning

Skolen og kunnskapssamfunnet Kvalitet i skolen angår alle Årlige utgifter til barnehage og skole: Tall fra 2013 viser at barnehagene koster over 44 milliarder, grunnskolen koster 62,5 milliarder kr., og videregående opplæring 29 milliarder kr. (I 2013 gikk 22,9 prosent av kommunenes egne disponible midler til grunnskolen. Den eneste utgiftsposten som er større i kommunene, er den til pleie og omsorg. I 2013 brukte fylkeskommunene (unntatt Oslo) 53,4 prosent av egne disponible midler til videregående opplæring i skole.) (Utdanningsspeilet 2014). Høyst rimelig at samfunnet rundt skolen ønsker å vite hva som foregår i skolen. Lærer barna i skolen det de trenger å vite noe om? Gjør lærerne det de blir betalt for å gjøre? Er skolelederne ansvarlige i måten de bruker penger på?

Hva gjør skolen god? Hva vet vi? Lærernes undervisning Blikk for den enkelte elev Engasjement og omsorg for læringsprosesser Robust tilbakemeldingskultur Gode og faglig kompetente lærere betyr aller mest for de minst privilegerte gruppene av elever. Skoleledere forbedrer undervisning og læring gjennom den påvirkning de har på medarbeideres motivasjon, forpliktelse og arbeidsforhold. Dette forutsetter innsikt i og involvering i skolens kjernevirksomhet.

Begrepet ledelse Ledelse handler om å utøve innflytelse og påvirke arbeidets retning. Kan utøves av mange. Ledelse er uløselig knyttet til utfoldelse og forvaltning av makt, legitim autoritet og tillit. Ledere har ansvar for at det oppnås gode resultater En leder er ansvarlig for at resultatene oppnås på en god måte, at medarbeiderne har et godt og utviklende arbeidsmiljø, og at enheten er rustet til å oppnå gode resultater også i framtiden. (Bærekraftig ledelse)

Sammenheng mellom ledelse og elevenes læringsresultater i basisfag Fem områder for ledelsespraksis er målt etablere mål og forventninger strategisk bruk av ressurser planlegge, koordinere og evaluere undervisning og læreplan fremme og delta i lærernes læringsprosesser sikre et systematisk og støttende læringsmiljø Konklusjon: Jo mer ledere fokuserer på sine relasjoner, på å bidra til kompetanseutvikling blant lærerne og sin egen læring knyttet til skolens kjernevirksomhet som handler om undervisning og læring, jo større er deres innflytelse på elevenes læringsresultater. Robinson et al. (2008)

Framgangsrike skoleledere Ref.: Leithwood & Louis, 2012; Moos, Johansson & Day, 2011; Møller & Fuglestad, 2006; Møller, 2007 Framgangsrike skoleledere Visjon og retning: Identifiserer, artikulerer og kommuniserer spesifikke mål for skolen og kobler dette til ressurser Ledelsesverdier (påvirker prioritering, struktur, kultur, relasjoner) Integritet, ærlighet Tett på elevene Omsorg for både faglig og sosial utvikling Balanserer individuelle og kollektive behov Høye forventninger både til personale og alle elever til faglig og sosial utvikling; bidrar til å etablere felles normer for å realisere dette + høye forventninger til seg selv

Framgangsrike skoleledere (forts.) Gode relasjonelle ferdigheter; forstår folk og kommuniserer godt; Bidrar til intellektuell stimulering Modellerer ønskelige verdier og praksis Respekt for andre, evne til å lytte Gir individualisert støtte og omsorg for personale Genererer forpliktelse til felles innsats Prioriterer kontinuerlig kompetanseutvikling: Bidrar til at skolen har en policy for lærernes læring og utvikling Kobler ressurser til dette; skaper strukturer og muligheter Grunnleggende kvaliteteter / personlige egenskaper: åpen for å lære fra andre, tenker fleksibelt, sterk forpliktelse på skolens verdier, robust, utholdende, optimistisk

Framgangsrike skoleledere (forts.) Kvalitetssikring av undervisning til elevene: Sørger for tilstrekkelige ressurser til undervisningen Sørger for at lærerne for god nok tid til kjerneoppgaven undervisning og læring (og skjermer dem for oppgaver som kan forstyrre dette) Adresserer inkompetanse; tar affære når kvaliteten ikke er god nok Arbeider for å utvikle gjensidig tillit Respekt for andre, evne til å lytte Rom for eksperimentering; rom for å feile; verdsetter mangfold Etiske og demokratiske spilleregler Anstendighet i personalbehandling NB! Kommunal/fylkeskommunal styring av skolen har en betydning for kvaliteten i skolene fordi: Det legger premissene for hva lokale skolelederne prioriterer gjennom støtte og krav, samt incentiver.

Målrettet pedagogisk lederskap Utøvelse av målrettet pedagogisk ledelse som rektor forutsetter utvikling av tre sentrale kompetanser Utvikler tillitsrelasjoner Målrettet pedagogisk lederskap Løser komplekse problemer Kunnskap om pedagogikk, vurdering, læreplan Viviane Robinson, 2011

Ulike former for lærerkulturer Individualisme Samarbeid Påtvunget kollegialitet Balkanisering Frivillig samarbeid Administrativt regulert og styrt samarbeid Selv om flere tiår med forskning har vist betydningen av lærersamarbeid for kvaliteten i skolen, har Hargreaves’ klassiske studie vist hvorfor mange forsøk på å etablere mer samarbeid i skolen har gått galt fordi man har undervurdert de mikropolitiske aspektene i skolen. Datnows studie om bruk av data som grunnlag for beslutninger har imidlertid vist at administrativt regulert samarbeid kan fungere, gitt visse forutsetninger so0m må være på plass i utgangspunktet (kultur preget av gode relasjoner og gjensidig tillit, høy endringskapasitet, godt og stabilt lederskap på alle nivåer, fokus på kontinuerlig forbedring). Hargreaves, 1996; Hargreaves & Shirley, 2009; Datnow 2011

Kjennetegn ved organisasjonskulturer som gir gode læringsmuligheter Raus: Verdsetter mangfold og nye måter å gjøre tingene på. Rom for eksperimentering. Robust: Er i stand til å håndtere motstand, usikkerhet og takle kritikk. Redelig: Etiske og demokratiske spilleregler følges. Anstendighet i personalbehandlingen Reflekterende: Rom for kritikk, skepsis, og et kollektivt rom for kunnskaps- og erfaringsdeling, faglige diskusjoner hvor alle er deltakere. 4 x R for ledere Karseth, 2004: Klinikk og akademia.

«Summe-grupper»: Hvordan er det hos oss? Hva kjennetegner vår praksis? I hvilken grad er kommunen preget av en organisasjonskultur som gir gode læringsmuligheter? Hvordan prioriteres kontinuerlig kompetanseutvikling i kommunen/fylkeskommunen? Hvordan uttrykkes høye forventninger til skolene?

Ansvarliggjøring av skolen Systemer for ’ansvarliggjøring’ kan bidra til skoleutvikling hvis de: genererer og har oppmerksomhet mot informasjon som er relevant for undervisning og læring, motiverer enkeltindivider og skoler til å bruke informasjonen, gjør anstrengelser for å forbedre praksis og allokerer ressurser til tiltak nevnt ovenfor Jennifer O’Day, 2002

Antagelse Resultatbasert ansvarliggjøring i skolen hviler på følgende antagelse: Når lærere og skoleledere oppdager et avvik mellom observerte resultater og det som er satt som mål for et godt resultat, da blir man motivert til handling, som om alle har det samme målet og har mulighetene til å utvikle praksis. Jennifer O’Day, 2002

Empirisk funn Jennifer O’Day, 2002 Testene hadde begrenset gyldighet for å kunne utvikle undervisningen da de ikke sa noe om selve læringsprosessene Testene ble gjennomført om våren, og dermed kunne ikke lærerne nyttiggjøre seg resultatene. Enveis kommunikasjon når det gjaldt tilbakeføring av resultater til skolen. Ikke knyttet til læringsøkt. Negative sanksjoner virket mot sin hensikt og underminerte innovasjon i skolen. Testen ble den reelle læreplanen Støttestrategiene var ikke gode nok.

En engelsk erfaring Fokus på ekstern inspeksjon og offentlig rangering Tolking: Det offentlige mangler tillit til skolen Window-dressing: «Mye på utstilling og lite på lager»

Et «utviklingshjul» for en skole i utvikling Irgens, 2009, s. 53

Problemstillinger til drøfting i grupper Resultatfokus Hvordan bearbeides resultater fra nasjonale prøver og ev. andre kartleggingsprøver? På hvilken måte bidrar dette til økt kvalitet i skolen? Hvordan forebygges «window-dressing»?   Ansvarliggjøring og kompetanse Hvordan stilles skolene/skoleledere til ansvar? Hva er effekten av ansvarliggjøringen? Hvordan gir skoleeier tilbakemelding til skolene/skolelederne? Hvordan arbeider kommunen for å sikre best mulig rekruttering til lærer- og skolelederstillingene?

Litteratur Bryk, A.S. & Schneider, B. (2002). Trust in Schools: A Core Resource for Improvement. New York: Russell Sage Foundation. Bryk, A., Sebring, P. B., Allensworth, E., Luppescu, S., & Easton, J. Q. (2009). Organizing schools for improvement. Chicago: University of Chicago Press. Datnow, A. (2011). Collaboration and contrived collegiality: Revisiting Hargreaves in the age of accountability. Journal of Educational Change, 12(2), 147-158. Hargreaves, A. (1996). Lærerarbeid og skolekultur. Læreryrkets forandring i en postmoderne tidsalder. Oslo: Ad Notam Gyldendal Hargreaves, A. & Shirley, D. (2012). Den fjerde vei. En inspirasjon til endring i skolen. Oslo: Gyldendal Akademisk. Irgens, E. (2009). Mellom individuell og kollektiv praksis. Evaluering av «Prosjekt lokale arbeidstidsavtaler» i Nord- Trøndelag. Rapport nr. 62. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Leithwood, K. & Louis, K. (2012). Linking Leadership to Student Learning. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Moos, L., Johansson, O. & Day, C. (2011). How School Principals Sustain Success over Time. International Perspectives. Dordrecht: Springer Møller, J., & Fuglestad, O. L. (2006). Ledelse i anerkjente skoler. Oslo: Universitetsforlaget. Møller, J. (2007). Skolelederes betydning for elevenes læringsresultater. I J. Møller & L. Sundli, (red.) (2007): Læringsplakaten. Skolens samfunnskontrakt. Høyskoleforlaget. O’Day, Jennifer (2002: Complexity, Accountability, and School Improvement. Harvard Educational Review, volume 72, no 3, Fall 2002 Robinson, V.M., Lloyd, C.A. & Rowe, K. (2008). The Impact of Leadership on Student Outcomes: An Analysis of the Differential Effects of Leadership Types. Educational Administration Quarterly, vol. 44, no. 5. Robinson, Viviane (2011). Student-centered leadership. San Francisco: Jossey Bass. Tscannen-Moran, M. (2004). Trust Matters. Leadership for Successful Schools. San Francisco: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.