Organisasjonslæring og kunnskapsstyring HIO 2004 Wiggo Hustad Sigbjørn Slåtten

Eduviva as Partnereid konsulentselskap Fokus på kunnskaping Sigbjørn Slåtten Wiggo Hustad

Dagens tekst Mål for dagen Læring i historisk perspektiv Organisasjonslæring – klassiske bidrag Nyere bidrag Organisasjonslæring og KM KM – noen kritiske merknader

Et raskt blikk… (Choo, 2002) Strategiske tiltak Organisasjonsprosesser Overføring av kunnskap Utnytting av kunnskap Kunnskaping Hvem kan/ lærer? Individ Gruppe Organisasjon Nettverk Kunnskap i organisasjoner/ Kunnskapsbasert perspektiv på bedrifter Intellektuell Kapital Humankapital Strukturkapital Relasjons- kapital Organisa- sjons- læring Kunn- skaping Lede/ utnytte IC Kunnskap på tvers av organisasjonsgrenser Kunnskapsstrategi: Teori og praksis Utvikling Taus kunnskap Lagarbeid Vilkår for kunnskaping Utnytting Produktsekvens Beslutningsstøtte Styre intellektuelle aktiva Kodifisering Replikering Flytting av element Allianser Strategiske tiltak

HISTORISK TILBAKEBLIKK Antikken - heilskapleg tenkemåte læring sett i samanheng med prosessen for å oppnå innsikt og lykke (Aristoteles og Platon) Renessansen - reduksjonisme oppsplittinga av tanke og kropp (Descartes) Naturvitskapleg ideal inn i psykologien læring oppsplitta i delprosessar (Ebbinghaus) Læringsforskinga inn i laboratoria vilje, mål og planar hos den lærande underordna

INDIVID OG ORGANISASJON (1) Individuell læring behaviorisme - instrumentalisme stimulus - responsmodellar kognitiv psykologi og informasjonsteknologi kunnskapsutvikling forstått som innhenting, sortering, lagring, gjenfinning og spreiing erkjente problem: vilje og ubevisste prosessar begge har gitt premissar til mykje organisasjonslæringsteori problemet er at dei har det same antimentalistsike utgangspunktet

Ein definisjon å starte med Individuell læring "Learning is a relatively permanent change in behavioral potentiality that results from experience and cannot be attributed to temporary body states such as those included by illness, fatigue or drugs” (Hergenhahn, 1990)

Organisasjonslæring ”Organizations are seen as learning by encoding inferences from history into routines that guide behavior (Levitt and March, 1988) Prosessen leiarar nyttar for å betre organisasjonsmedlemmane sin kapasitet til å forstå og styre organisasjonen og omgjevnadane, slik at dei kan fatte avgjerder som kontinuerleg aukar organisasjonens effektivitet. (Gareth R. Jones, 2001)

INDIVID OG ORGANISASJON (3) Tradisjonell organisasjonslæringsteori Læring: same stimulus - forskjellig respons Sentralt problem: mangel på stimuluslikskap Bateson (1972) spesifiserer sentrale krav: stimuluslikskap om S-R skal gjelde (Russell) Weick peiker på at stimuluslikskap er mangelvare March: samples of one or fewer

Når har organisasjonen lært? endring av handling utvikling av kunnskap har særleg vore fokus på nedfelling struktur prosedyre kultur produkt

INDIVID OG ORGANISASJON (4) Tradisjonell organisasjonslæringsteori NIVÅTEORI Argyris: enkel- og tokretslæring March: utnytting og utvikling Bateson: 0-, I- og II-læring Alle desse er behavioristiske

Læringssløyfa - erfaringslæringa OK MÅL/ FORRETNINGSIDE HANDLING RESULTAT IKKJE OK enkelkrets dobbelkrets INFORMASJON I TILBAKEFØRINGSSLØYFA MÅ VERE ANALYSERBAR!

Interorganisasjon Lære av andre: Lære saman med andre kopiere/imitere Lære saman med andre leverandør/kunde (NCC) strategiske alliansar (Statoil/Kværner) Nettverksorganisasjonar (KL21) Mål med samarbeidet auke tempo/redusere risiko

KOMPLETT LÆRINGSSYKLUS (March og Olsen, 1976) INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

ROLLESTYRD LÆRING INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

MANGLANDE GJENNOMSLAG INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

OVERTRUISK LÆRING INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

LÆRING I UVISSE INDIVIDUELL OPPFATNING INDIVIDUELL HANDLING ORGANISASJONS- HANDLING RESPONS I OMGJEVNADANE

Forventningslæring Ein motsats til erfaringslæringa Begrep for å synleggjere at erfaringslæringa er av begrensa verdi når endringstakta er stor men… vi kan ikkje tenkje oss den erfaringslause forventninga

Lærande organisasjon "organizations where people continually expand their capacity to create results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together" ( Senge, 1990, s.3).

Dei fem disiplinane og konsulenten

Systemisk tenkemåte om å forstå korleis vår tenking og våre handlemåtar skapar vårt bilete av verda eit rammeverk for å sjå og handle i forhold til: heilskap framfor delar relasjonar framfor ting endringsmønster framfor isolerte hendingar strukturar påverkar åtferd og du er ein del av strukturen strukturen er sirkulær du bidreg såleis til eigen og andre si åtferd

Hindringar for læring i lag skjult agenda manglande tillit manglande ærlegdom manglande omtanke «skilled incompetence» kortsiktig eigeninteresse forsvarsposisjon manglande syn for det globale frykt dominerer verdisettet

Etter pausen Vilkår for kunnskaping Organisasjonslæring og ’Knowledge management’

Kva må til når vi skal lære i lag? Vilje Omskifte/kaos Fridom Likskap Ulikskap Samhandlingsmekanismer

Vilje For å kunne skape noko nytt må ein komme frå begrep til grep Det må vere synleg gjennom handling av ein har vilje til å skape Det må settast av ressursar Ei særleg leiarutfordring

Omskifte/kaos Opplevinga av behov for endring og kunnskapsutvikling kan vere utløyst av endringar i omgjevnader utløyst av interne prosessar Om ein vil endring kan ein skape kaoset sjølv

Fridom Aktørar som får i oppgåve å skape nye kunnskapselement som skal løyse framtidige behov må ikkje bindast til etablerte løysingar/strukturar/ arbeidsformer

Likskap Aktørane i ei gruppe som skal samhandle må ha visse fellestrekk felles språk felles erfaringsbakgrunn felles fagleg bakgrunn for å unngå den babelske forvirringa men...

Korleis sikre at folk forstår kva som blir sagt? Noviser og ekspertar Nybegynnar må ha prosedyren framfor seg Avansert begynnar litt erfaring - litt prosedyrestøtte Kompetent utøvar kan planlegge sjølv Kyndig utøvar erfaringsbasert intuitiv handling - analyserer Ekspert fri utvungen handling - ikkje avbroten av analysar

Samtalen er avhengig av språket Person A Spesialpedagog Ekspert på konsentrasjonsvanskar hos unge elevar Avansert nybegynnar i byggeplanarbeid Person B Etatsleiar ved teknisk etat Ekspert på byggesaker Nybegynnar i skuleplanlegging Korleis skal desse forstå kvarandre - utvikle kunnskap for fellesskapen?

Eller det kunne ha vore ... Person A Person B Erfaren ”blussarbeidar” Ekspert på stabil drift Avansert nybegynnar i automasjonsprosessar Person B Automasjonsingeniør frå NTNU Ekspert på numerisk styring Korleis skal desse forstå kvarandre - utvikle kunnskap for fellesskapen?

Ulikskap ”Hvor alle tenker likt, tenker ingen meget” Utviklingsgrupper må difor også ha med seg folk med ulike erfaringar kritiske vener ”odde” personar for å skape kreativ spenning

Mekanismar for samhandling Samhandling på tvers av grupper, fag, eller organisasjonar krev at ein stoler på partane i kunnskapsdelingsarbeidet kontraktar bonusordningar - retten til meirverdien eller kjensler?

Kunnskapingsprosessen Nonaka/Hustad Vilkår Vilje Kaos Fridom Likskap Variasjon Relasjonar konseptualisere (utvide) individuell kunnskap dele taus kunnskap Rettferdiggjere konseptualisert kunnskap spreie kunnskap Nonaka’s basic enabling conditions are important. He explicitly addresses intentionality, unlike the traditionalists. He is aware of the environmental pressure - that sometimes is experienced as chaos. Authonomy, freedom from old and binding organizational structures and procedures, is required. His most important concept, in my opinion, is redundancy, i.e. that there is a minimum of shared understanding of concepts, a shared language in the team (high or low level language depending on the situation). But the participants must not be to similar, therefore variation also is a key requirement in the knowledge creating process. Explain the process In addition to Nonaka’s generic model I added three different activity types, strategical, tactical and operational, in order to see if my hypothesis on difference in learning process characteristics across different activities was true or false. krystallisere

Lunsj

KM – kan kunnskap styrast? Kva sa Platon? KM i eit instrumentelt perspektiv Grunnleggande kritikk av instrumentell KM-tenking

Kva er kunnskap ? Platon: «true belief with an account (logos), where an account would show why what is believed, must be so» «justified true belief» med andre ord: det vi i fellesskap held for å vere sant - det som er rettferdiggjort

KM – eksponentiell vekst T.D. Wilson: The Nonsense of ’Knowledge Management’, Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002

OL og KM - samanhengar Organisasjonslæring Konkurranse- KM strategi Organisasjonstrekk Struktur Informasjonssystem HR-tiltak Kultur Leiarskap OL-prosesser Oppdaging Oppfinning Produksjon Generalisering Organisasjonens kunnskap: Eksplisitt Taus Organisasjonens prestasjon Snyder & Cummings, 1998

The Knowing Organization (Choo, 1998) Sense Making Handling er målet Knowledge Creating Decision Making Organizational Action Information Processing Information Conversion Information Interpretation

OL og KM - samanhengar Organisasjonslæring Konkurranse- KM strategi Organisasjonstrekk Struktur Informasjonssystem HR-tiltak Kultur Leiarskap OL-prosesser Oppdaging Oppfinning Produksjon Generalisering Organisasjonens kunnskap: Eksplisitt Taus Organisasjonens prestasjon Snyder & Cummings, 1998

Organisasjonstrekk Struktur Informasjonssystemer HR-tiltak Kultur Teamwork, fleksible, flate, interne og eksterne nettverk Informasjonssystemer Rask innhenting, prosessering og spredning av ”rik” informasjon HR-tiltak Belønning av kreativitet, kunnskapsdeling Kultur Underbygger åpenhet, kreativitet, eksperimentering Ledelse Forbilder for åpenhet, risikovilje og refleksjon

OL-prosesser Oppdage Oppfinne Produsere Generalisere Gap mellom ønsket og eksisterende tilstand Oppfinne Søke/utvikle løsninger som fyller gapet Produsere Iverksette løsninger Generalisere Vurdere løsningens effekt Vurdere løsningens mulige bidrag i andre situasjoner

Prosesser og nivå (jfr Argyris) Single loop – tilpassende læring Ny handling innafor eksisterende mål Inkrementell endring Double loop – generativ læring Endring av mål og vilkår for single loop Kan medføre radikal endring Deuterolæring – læring om læringa Reflesjon rundt hvordan single og double loop-læring skjer i virksomheten

Organisasjonens kunnskap - læringsprosessens utfall Eksplisitt kunnskap Kunnskap som finnes i verbal form Dokumenter, databaser, manualer, etc. Taus kunnskap Kunnskap som ikke finnes i verbal form Finnes primært i ansattes ferdigheter, minne og intusisjon

Konkurransestrategi - tre grep for å omsette kunnskap i handling Skape kunnskap Hvilken type kunnskap bidrar til å øke organisasjonens verdi mest? Business modelling (Peterson) Kunnskap om kunden? Organisere kunnskap Gjøre verdifull kunnskap tilgjengelig/raffinere Kodifisering: eksplisitt kunnskap – systemorientert Personalisering: taus kunnskap – samhandlingsorientert Distribuere kunnskap Selvstyrt uthenting Kunnskapstorg – systembasert assistanse/tydelige kanaler Fasilitert distribusjon – samhandlingsorientert støtte i gjenfinning og utnytting av kunnskap

Definisjon - kompetanse ”kunnskaper, ferdigheter, evner, personlighet og holdninger … Som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver I samsvar med definerte krav og mål Drøft: kva føreset denne definisjonen?

Kompetanse er så mangt Kunnskap Evne Vilje Kompetanse Jobbteknisk kompetanse skrive / kommunikasjon språk IT-kompetanse Strategisk kompetanse omgivelser virksomhetsidè mål organisasjon Sosial og personlig kompetanse samarbeid ansvar engasjement etikk Kompetanse Lærings- kompetanse kreativitet nysgjerrighet vil ”vokse” Fagkompetanse teori metoder/arbeidsmåter regler andre kunnskaper Kilde: Strategisk kompetanseutvikling Statskonsult

Når kompetanse må utvikles Tenk gjennom: Din virksomhet har en opplevelse av at det er et misforhold mellom egen kompetanse og omgivelsenes krav. Hvordan ville dere lagt opp en strategi for kompetanseendring?

Strategi for kompetanseendring Gjennomføre kompetanseanalyse – kva treng ein for å møte internt og eksternt formulerte krav Kartlegge eksisterande kompetanse Velge metodar for å fylle eventuelt gap Gjennomføre tiltak Evaluere tiltak og effekt av dette

analyse Kva er våre mål? Kva kjenneteikner våre produkt/tenester? Kva kjenneteikner marknaden? Kundar Konkurrentar Kva kompetanse treng vi for å løyse oppgåvene? Er det alltid like lett å svare på slike spørsmål?

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Enhetene i linjen utarbeider forretningsplaner i Q4. HR-avd. må sørge for at det er en mal/skabelon som beskriver ressurskrav, ut fra linjeenhetenes kritiske suksesskriterier (Key Performance Indicators - KPIs). På denne måten får en fram hvilke behov organisasjonen samlet og den enkelte enhet har innenfor HR. Det blir dessuten enklere å prioritere satsningsområder og utviklingstiltak, og man reduserer risikoen for sub-optimalisering på individ- og enhetsnivå. Planene legger premisser mht. fokusområder, som blant annet baserer seg på evalueringer av tidligere gjennomførte aktiviteter. Dette kan for eksempel være økonomiske nøkkeltall, kundetilfredshetsundersøkelser og medarbeiderundersøkelser. Forslag til tiltak: Det utarbeides maler/skabeloner for HR-området i linjens plan- og målverktøy. Linjen tar stilling hvor stor detaljeringsgrad de anser som nødvendig for å få fram ressursbehov kvantitativt og kvalitativt (kompetanse).

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Q4 Hvilke informasjonselementer er Q4 avhengig av ? Hvordan operasjonalisere hovedmål slik at mål og ressursbehov kan formuleres tydelig nok? Hva er din rolle i forhold til enhetene i denne fasen og hvorfor ?

2. Kartlegge tilstand Observasjon av jobb Spørjeskjema Intervju Individuelt Kollegabasert Gruppeintervju Skriftleg materiale Kan kunden vere datakjelde?

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Kartleggingsfasen består av to hovedaktiviteter: Kartlegging av nåværende bemanningssituasjon (kvantitativt og kvalitativt) Ressursavvik (gap-analyser) i forhold til de ressursbehov som fremkommer i Q4. Forslag til tiltak: Linjen bestemmer detaljeringsgrad i analyse- og kartleggingsarbeidet. HR avd. fremskaffer kartleggingsverktøy. HR-avd. sørger for koordinering og statistikk. HR Review I overgangen mellom Q1 og Q2 bidrar HR Norden til en samordning og konsolidering i samarbeid med HR-avd. i Sverige, Danmark og Norge. Det avholdes et årlig møte med følgende agenda: - Avklare status - Beslutte hva som skal være på felles nordisk sätt eller nasjonalt - Utveksle Best Praksis mht. valg av verktøy og resultater av tiltak - Forberede planlegging og iverksetting av tiltak

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Q1 Hvilke informasjonselementer er Q1 avhengig av ? Hvordan kan en dokumentere ressursavvik ? Hvilke metoder/framgangsmåter er egnet for å kvalitetssikre gap-data? Hvordan forstår gruppen lederansvaret for fordelingen innenfor "potensiale vs. prestasjon"?

Kartlegging av eksisterende Exempel på verktyg Kartlegging av eksisterende HR-ressurser System for kartlegging av eksisterende HR-ressurser og potensial kan være et nyttig verktøy i for å avdekke kompetansegap og utarbeide karriereplaner. Kundemeter er et eksempel på prestasjonsmålinger som inngår i Kritisske Suksessfaktorer (KPIs)

Gjensidige Eit døme på nyare måtar å kartlegge intellektuell kapital frå Gjensidige NOR Forsikring

Intellektuell kapital Selskapskapital Finansiell kapital Intellektuell kapital Verdier og strategikapital Strukturkapital Humankapital Kundekapital Endrings- kapital Sosialkapital Eksponering og merkevarekapital

Kapitalformene Verdier og strategikapital: Viser selskapets evner til å jobbe i henhold til visjonen og de strategiske mål, samt evnen til å etterleve kjerneverdiene. Eksponering og merkevarekapital: Viser selskapets synlighet og tilstedeværelse i folks bevissthet, samt hvordan vi oppfattes i markedet. Sosialkapital: Gir uttrykk for klimaet i organisasjonen, som opplevelsen av omsorg, tillit og fellesskap.

Kapitalformene, forts. Humankapital: Viser selskapets ”kompetansebeholdning” – hvordan sammensetning en av ansatte ser ut, ansattes muligheter for utvikling samt selskapets evne til å tiltrekke kompetanse. Endringskapital: Viser selskapets evne til endring, innovasjon og nyskapning. Strukturkapital: Synliggjør selskapets systemer og dokumenterte interne prosesser. Kundekapital: Viser selskapets kunnskap om sine kunder og kunderelasjoner.

3. Velge metodar – gapfilling Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag: Motivere Lære Rekruttere

Motivasjon - i teorien Generelt: I organisasjonsteorien en indre prosess som skaper en drivkraft som får oss til å handle, som gir retning til handlingen, som opprettholder og forsterker handlingen I organisasjonsteorien om det som bidrar til at vi yter noe mer enn det som er ventet, formelt beskrevet som ytelse

Ulike teorier om motivasjon Psykologisk tradisjon/individrettede teorier sammenhenger mellom menneskelige behov og motivasjon sammenhenger mellom kognisjon og motivasjon Organisasjonsforhold og den enkeltes motivasjon

3. Velge metodar – gapfilling Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag: Motivere Lære Rekruttere

Nytt syn på læring i emning Fra informasjonsformidling og påvirkning rettet mot individet og reproduksjon av kunnskap = konsumentperspektiv Til konstruksjon av mening og kunnskap i sosiale læringsfellesskap gjennom informasjonsbehandling og eksperimentering gjennom samhandling og dialog i problembaserte prosjekter = produsentperspektiv

Produsentperspektivet Alle kan delta Alle har verdi for utviklingsprosessen Ingen er uerstattelege Kunnskapsutvikling forutsetter deling av kunnskap

Sju lærevilkår (der hvor det læres godt) Kilde: Skule og Reichborn Høy eksponering for endringer Høy eksponering for krav Lederansvar Mye ekstern faglig kontakt Direkte tilbakemelding Støtte til læring fra ledelsen Belønning av dyktighet

Utforming av opplæringstiltak Må bygge på mål (individuelle og kollektive) Forståing av læringsstilar Lat oss sjå korleis IBM tenkjer…

3. Velge metodar – gapfilling Fylle gapet mellom behov og tilstand i dag: Motivere Lære Rekruttere

Rekruttering Når motivasjon eller læring ikkje strekk til (av ulike grunnar)

Jobbanalyse Bygger på forestilling om samanheng mellom kjenneteikn ved tilsett og sjansen for å utføre ein jobb tilfredsstillande Danner grunnlag for utval av søkarar

Nokre metodar Vurdering – simulering – test Referansar Biografi Intervju Evnetest Personlighetstest Interessemåling

Test og kvalitet Stor marknad for testverkty Svært varierande kvalitet Dårlege produkt Feil bruk Manglande kunnskap om datahandsaming Useriøs bruk

Nytten av gode rekrutteringsprosedyrer Om dei vert brukte rett: Avkastning på linje med andre investeringar, td. i eigedom Dvs at ved å betre tilsettingsprosedyrane vil ein oppnå ein økonomisk gevinst

Andre tilhøve som påverkar kompetanseforvaltning Fysisk struktur Geografi Fysiske utforming/planløysing Bruk av symbol Alt dette har innverknad på utnytting og utvikling av kompetanse

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Planlegging av utviklingstiltak gjelder både på organisasjons- og individnivå. HR-avd. spiller en aktiv rolle i samarbeid med linjen. Ut fra ressurskartleggingen må det tas stilling til hvilke tiltak som skal iverksettes. Disse kan deles inn i 4 hovedaktiviteter: Anskaffe Temporært (konsulenter/innleid hjelp) eller fast ansatte. Utvikle Kompetanseutvikling av eksisterende personell. Mobilisere Utnytte eksisterende personell bedre ved organisasjonsendring, nye systemer, bedre samspill og ledelse. Avskaffe Overføring til annen avdeling, avskaffe temporært ansatte, nedbemanning. Både personal og kompetanse involveres i planlegging- og utviklingsfasen, avhengig av type tiltak. Kompetanses oppgave ligger hovedsakelig innenfor områdene utvikle og mobilisere. Dette gjelder kompetanseutvikling på organisasjonsplan innenfor samspill og ledelse og på individnivå. I denne fasen ligger: - konsolidering av HR-strategi utvikling av system for individuelle medarbeidersamtaler (som for eksempel VAL) tilrettelegging av tiltak angående karriereutvikling utvikling og design av læreprogrammer annonsering og gjennomføring av aktiviteter

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Q2 Hvordan løser bedriftene samhandlingen og ansvarsfordelingen mellom HR og linjen i planlegging av utviklingstiltak? Hvordan ser den gode prosess ut, og hva er fallgrubene? Hva må kjennetegne planleggingen for å unngå iverksettingsproblemer? Hva må vektlegges mest?

4. Gjennomføre tiltak Motivasjon – Læring – Rekruttering – Val av strukturar (om dei kan veljast)

Evaluering/resultatmåling Løpende gjennomføring av tiltak Utarbeidelse av: Forretningsplan Mål og handl.plan Ressursbehov Kartlegging av eksisterende HR-ressurser (Gap-analyser) Overordnet strategi og hovedmål Planlegging av utviklings- tiltak Gjennom- føring og evaluering Q4 Q1 Q2 Q3 + Løpende gjennomføring av tiltak Gjennomføring omfatter alle de aktiviteter som har fremkommet i planleggingsfasen. Aktivitetene gjennomføres ihht. prioriteringer gjort i samråd med linjen. Tidspunkt og lengde på gjennomføring beror på type tiltak og omfang. Gjennomføring må nødvendigvis foregå kontinuerlig gjennom hele året, men revisjoner og nye tiltak vil ofte starte i Q3. Evalueringen skal ta utgangspunkt i de KPIs og måltall som er beskrevet i Q4 og skal inneholde: Løpende evaluering av tiltak Resultatmåling i forhold til mål Benchmarking av verktøy Benchmarking av resultater

Skilnader og samanhengar Organisasjonslæring (organization learning) Kunnskapsstyring (knowledge management) Fokus Strukturar og prosessar som set tilsette i stand til å lære/dele kunnskap Verktøy / teknikkar for å samle, organisere, og oversette informasjon til nyttig kunnskap Fagleg forankring Sosialvitskapane Organisasjonsutviklingsteknikkar Informasjonsvitskap Computer science Organisasjonseining HR/personal/OU-avdeling Data-/informasjonssystemavdeling Leiarskap Chief Learning Officer Chief Technology Officer

Når forsvinn KM? Nok eit moteord – kva er problemet? Samanblanding av ’data’, ’informasjon’ og ’kunnskap’ I tidsskrift Hos konsulentar I akademia Misforstått ’taus kunnskap’ Søk ’markedsføring’ – erstatt med ’KM’ – gå ut og selg!

Til slutt Eit lys brenn like godt om ein tenner eit anna med det Norsk ordtak