Harald Furre Oxford Research AS Kristiansand, 27. mars 2007 Samlokalisering og klyngedannelser Seminar om næringsarealer i Kristiansandsregionen Harald Furre Oxford Research AS Kristiansand, 27. mars 2007

Kort om Oxford Research Oxford Research er et skandinavisk konsulentselskap med fokus på policyrelevante analyser, evalueringer og utredninger. Vår forretningsidé er å dokumentere og utvikle kunnskap slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Det norske selskapet ble etablert 1. juni 2004 og har i dag 14 ansatte samt innleide. De største kundene er Nærings- og handelsdepartementet, Innovasjon Norge, Europakommisjonen og Utdanningsdirektoratet. Kunnskap om næringsklynger er et kjerneområde for Oxford Research. 2

Næringsarealer for globalt konkurransedyktige bedrifter Ekstrem nisjeorientering Regional spesialisering Kamp om spisskompetansen Kamp om arbeidskraften 3

Næringslivets lokaliseringsvalg endres Svar 1 Naturressurser Spørsmål Hvor har bedriften best tilgang til nødvendige produksjonsressurser? Svar 2 Hvor vil nøkkel- personell bo? Det som er viktigst er ”traded secors” Tradisjonelt: Tilgang til naturressurser; elektrisitet, skog, gruver, fisk, arbeidskraft, sjø. Nå: Lokalisering av dyktige personer og fagmiljøer. Fremtid: Bostedspreferanser for nøkkelpersoner. Flordia: Det kreative klassen. T-ene. ”Våre” K-er. Ikke der ennå, men utviklingen den veien kan påvirkes. Nordisk studie om ”den kreative klassen”: fortsatt lokalisering etter hvor arbeidsplassene er. 4

De fem konkurransekreftene Treat of new entrants Rivalry among existing competitors Bargaining Power of Supplies Bargaining Power of Buyers Treat of Substitute Products and Services *Michael E. Porter ”How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, March/April 1979 5

Verdikjeden Firm infrastructure Human ressource management Technology development Procurement Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing Sales Service Marketing Management Advertising Sales force administration Sales force operations Promotion *Michael E. Porter ”Comepetitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press, 1985 6

Verdikjedesystemet Supplier Value Chain Firm Value Chain Distribution Buyer Value Chain Porter (1985) 7

Hva er klynger? Samspill Samarbeid Støttefunksjoner Ledende bedrifter Relaterte bedrifter FoU Utd. Arbeids marked Fysisk infra- struktur Finans.- Støttefunksjoner Samspill Samarbeid 8

Klynger er en drivkraft for verdiskapning og innovasjon Bedrifter i klynger er mer konkurransedyktige Klyngene genererer sysselsetting, lønnsevne og økonomisk vekst Ny teknologi oppstår 9

De mest dynamiske klyngene preges av Høy grad av rivalisering Nært samarbeid også mellom konkurrenter Etablering av nye selskaper Tilgang til underleverandører Spesialisert kapital Nærhet til FoU, krevende kunder Gode nettverk 10

For hvert enkelt firma snakker vi om kostnadsfordeler Velutviklet marked for spesialisert kunnskap. Lave transaksjonskostnader, herunder transport. Lavere kostnader knyttet til å identifisere, få tilgang til og overføre kunnskap. 11

Verdens sportssko-hovedstad. Produserer 75% av verdens skisko. Montebelluna, Italia 25000 innbyggere Verdens sportssko-hovedstad. Produserer 75% av verdens skisko. 12

Andre eksempler på verdensledende klynger i Italia Montebelluna - skisko Udine - møbler Carpi - strilkkevarer Sassuolo – kjeramiske fliser Modena - sportsbiler Bologna- maskiner for matproduksjon og innpakning Castel Goffredo - strømper Biella - ulltekstiler Milano - maskiner Torrino - biler Parma - mat Carrara - steinprodukter Prato - ullstekstiler 13

Sørlandet – drilling og mooring Ca. 60 bedrifter, 7 lokomotiver Ca 3.300 ansatte Ca 15 mrd NOK i omsetning i 2006 Verdensledende på drilling og mooring Maritime Hydraulics Pusnes 14

Hvordan utvikles klynger? 1. Etablering av pionerfirma ofte basert på spesielle lokale fortrinn fulgt av 2. Etablering av et antall spesialiserte underleverandører og servicefirma og videre en 3. Etablering av en eller flere nye organisasjoner som betjener klyngens bedrifter 4. Tiltrekning av selskaper utenfra, kompetent arbeidskraft og utvikling av et solid marked for nye lokale firma. 5. Utvikling av ikke markedsbaserte regionale nettverk og møteplasser som stimulerer lokalt samarbeid og interaktiv læring. Etter en periode kan det oppstå tilbakegang i klyngen pga. ‘lock-in’ situasjoner, dvs. at klyngen blir seg selv nok. 15

Viktige faktorer Samtaler, informasjonsspredning, nettverk Konkurranse og samarbeid, co-opetiton Rask spredning av informasjon Teamwork mellom selskaper Teamwork med universiteter og offentlige aktører Lederskap – samarbeid og koordinering Eksterne nettverk Kontakter utenfor regionen Tiltrekke nye selskaper, investeringer etc. 16

Oppgraderingsmekanismer 17

Kan næringsarealer tilrettelegges for klyngeutvikling? Ja; Skap attraktive arealer for krevende arbeidstakere! Skap kritisk masse på hvert sted Konsentrer slik at kjernebedriftene har tilgang på tjenester i verdikjeden. Geografisk konsentrasjon i detaljistleddet kan gi fordeler. Tja; Klyngeutvikling fordrer nærhet, men ikke at kjernebedriftene sitter på fanget av hverandre. Offentlig sektor har dårlig ”record” når det gjelder å identifisere fremtidens vekstbedrifter. 18

19

The Competitiveness Challenge “We’re in a race with other regions … around the world to see who can be the most productive place to do business. We’re in a race to see who can be the most innovative place to do business, where it’s easiest to do new things, where it’s easiest to come up with new products. That’s the competition we’re in.” Prof. Michael Porter Harvard Business School 20