Tema: Innføring i begrepet bedriftskultur Bernt Kr. Berntsen Ledertrener, team – og organisasjonsutvikler BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Hvorfor skal ledere bry seg om bedriftskulturer? Fordi: ”Kulturer eter strategier til frokost!” BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Uten unntak har fremragende bedrifter et klart bilde av dette Bedriftskultur Bedriftskultur er uttrykk for noe en tror på – et credo Dette er intenst kommunisert Sitter ”under huden” Uten unntak har fremragende bedrifter et klart bilde av dette

Sitat fra Nils Arne Eggen om samhandling: ”For sannheten er den at det er varige grunnleggende verdier som i først rekke bærer lagpresentasjoner fremover. Verdier nedfelt i en samlende filosofi, som over tid skaper en kultur av og for mennesker som er villige til å utføre prestasjonshandlinger gjennom et samarbeid som kommer innenfra – samhandling!” Fra boka: ”Godfoten” BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Sitat fra Nils Arne Eggen om vinnerkultur: ”For å klare å gjenskape prestasjoner år etter år, med stadig nye spillere, må vi erstatte årgangstilfeldigheter med varige og mer dyperegående verdier som er nedfalt i en dynamisk filosofi som igjen skaper en dynamisk kultur – en vinnerkultur!” Fra boka: ”Godfoten” BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Hvordan finne tegn på kultur? Observerbar atferd nå folk samhandler Språket de bruker, vaner, tradisjoner og ritualer Normer Standarder og forventninger som gruppene skaper når de jobber sammen Uttalte verdier Som uttrykkes offentlig om hva gruppen står for og hva de prøver å oppnå Offisiell bedriftsfilosofi Synlige symboler, ritualer og eksterne kjennetegn Annleggssluskene: Fra A posten

Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler Skaping av kultur Så snart et antall enkeltindivider samhandler regelmessig over noe tid, kan en observere særegenheter og spesialvarianter Ytre sett å snakke ”stammespråk”, opptre, og kle seg etter visse normer Indre sett å føle, tenke og tro på tilnærmet samme måte De har skapt en egen identitet – en kultur Eksempel fra en ikke leder og en lederkultur. BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Definisjon på bedriftskultur ”En bedriftskultur er et sett av underliggende antagelser (grunnverdier) som dominerer hvordan en gruppe personer håndterer interne og eksterne samarbeidsforhold. Resultatet av håndteringen vil alltid bli målt mot grunnverdiene og dette vil avgjøre hva som er ”riktig eller galt”. Nye medlemmer av gruppen blir kontinuerlig opplært til at ”den riktige måten” å oppfatte ting på, å tenke på, føle og handle, skal prege problemløsningen! Lett omskrevet fra E.H. Schein) BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Underliggende antagelser Definisjon: Er lærte løsninger på ”overlevelsesproblemer”. Påvirker sterkt vår oppfatning og fortolkning av omverden og de interne forholdene. Styrer atferd og konfronteres eller debatteres i liten grad. Dvs. det vi har erfart fungerer og har fått ”belønning” for virker, vil vi ikke endre Enhver trussel mot disse, utløser utrygghet og derved forsvarsmekanismer Er derfor utrolig vanskelig å endre. (Argyris) BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

”Underliggende antagelser” og konsekvenser for endringsvillighet Hvorfor vanskelig å endre? Fordi: Mennesker trenger en rimelig stor grad av mental stabilitet, basert på lærte erfaringer Dvs. det vi har erfart fungerer og har fått ”belønning” for virker, vil vi ikke endre Enhver trussel mot disse, utløser utrygghet og derved forsvarsmekanismer (Argyris)

Å være i begrenset grad rasjonelle Hjernen registrerer normalt ikke alt vi ser eller hører Hjernen filtrerer og blokkerer inntrykk på grunn av: Tidligere erfaringer Forutinntatthet Fordommer om andre Redd for reaksjoner Ofte gjennom psykologiske forsvarsmekanismer Fornekting, projisering, rasjonalisering, fortregning Mennesker er kun i begrenset grad rasjonelle. BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler Dannelse av kulturer ”Fenomenologi” sier noe om: Hvorfor vi oppfatter verden som vi gjør Hvordan folk som er sammen utvikler en samordnet måte å legge merke til omverdenen At folk på samme ”arena” også kan oppfatte ting helt forskjellig avhenging av hva de har fokus på - subkultur Føllesdal, 1974: Eksempel på å være på samme arena, men se, oppleve og tolke forskjellig: Erfarne fotballtilskuere vet hvordan de skal se en fotballkamp. De har oppmerksomheten sentrert mot ballen og de felt av banen hvor ballen med stor sannsynlighet er på vei. De trenger ikke å tenke bevisst på hvor de retter oppmerksomheten sin og når de etterpå diskuterer kampen, har de stort sett lagt merke til de samme tingene. (Jft å være i ”modus” i teamarbeid) Uerfarne vil ikke vite hva de skal se etter og vil ikke ha fokus på det de erfarne har. F. eks kan de henge seg opp i at keeperen skled ved utsparket og at han etter at han hadde sparket ut ballen, gikk mot målet for å sparke av leira under skoene, at de hadde fine drakter og at noen på tribunen snakket stygt til dommeren. Det finnes flere som kommer på stadion hver kamp og som er en annen ”subkultur”: Flaskesamlerne. Hva vil de snakke om etter kampen? Sum: Her er tre kategorier i samme verden, men er systematisk opptatt av forskjellige ting BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Virksomhetskulturen fungerer som: Et «sosialt lim» som holder mennesker og organisasjoner sammen Genererer ”vi – følelse” Er fundamentale for visjoner, strategier, mål, politikk Er styrende for individuell og organisasjonsmessig atferd Gir forutsigbarhet, tillit og grunnlag for langsiktige relasjoner BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Bedriftskulturens nivå NIVÅ 1: Det alle, interne som eksterne, kan høre og se. Atferd Symboler, ritualer, språk. Lett å se, men ikke alltid like lett å dekode. Bygninger, biler, kontorer, innredning, osv. NIVÅ 2: ”Hjemmekultur” går på ”autopilot”, koding Det som uttrykkes som tro, visjoner, filosofi og verdier. ”Stammespråk”. Standarder, gruppenormer, iboende forventninger ”Rules of The Game” Vanskelig å oppfatte eller dekode, særlig for eksterne/nye. NIVÅ 3: Det vi ikke kan se eller få uttrykt, de underliggende antagelser. Ubevisst, tatt for gitt, er tanker og følelser Mentale modeller, oppfatninger og tingenes tilstand Umulig for eksterne/nye å oppfatte Vanskelig for interne å oppfatte eller dekode Se Schein side 17. Både egyptere og mayaer bygde pyramider, men meningen med pyramidene var veldig forskjellige. Grav i Egypt og tempel i Mayariket. Når løsningen på et problem virker gjentagende ganger, blir løsningen tatt for gitt Eksempel: Vitsene som ble fortalt så mange ganger at en etter hvert valgte å gi dem nummer. De fleste vet hva som ligger bak, den har vært ledd til mange ganger og ulike varianter har vært testet ut. Noen forstod ikke vitsen første gang og måte gis en forklaring. Men nå forstår de og ler av nr 3. Dette kan sammenlignes med ”kodifisering”: Det gir enorm besparelse å kunne si et nummer i stedet for å fortelle hele vitsen og siden alle kjenner vitsen og dennes forklaring, så forstås den men av dem som er en på innsiden. For en fremmed vil det virke totalt uforståelig at noen ler av et nummer! Forståelse av kulturer et som et isfjell: Det andre kan forholde seg til er de 10 % som ligger over vannet. Resten er lærte og interne greier. BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Primære og forsterkede mekanismer for kulturskaping Sekundære/forsterkende mekanismer: Organisasjonsdesign og struktur Organisasjonsmessige system og prosedyrer Organisasjonsmessige ritualer Fysisk design av bygninger, kontorer, fasader, parkeringsplasser med mer Historier, legender og myter om folk og hendelser Offisielle uttalelser og dokumenter som omhandler filosofi, visjon, verdier og credo Primære mekanismer: Grunnleggere og opinionsdannere Hva lederne jevnlig gir oppmerksomhet, måler og kontrollerer Hvordan lederne reagere på kritiske hendelser og organisasjonsmessige kriser Hvordan lederne fordeler knappe ressurser Bevisst skapning av rollemodeller, hva de lærer bort og hvordan de veileder Kriterier som ledere bruker for å fordele belønning og status Kriterier for hvordan ledere rekrutterer, velger ut, forfremmer, avvikler og tilsidesetter ansatte i bedriften BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

10 dynamiske kulturpåvirkere Lidenskapelig forhold til det en holder på med Besettelse – en vedvarende ide i hodet Fasthet, fokus og vilje Lyst på utfordringer Engasjement Ønske – drive Hengivenhet Glede Stolthet Tillit

10 ”dødelige” kulturpåvirkere Frykt – redd og bekymret pga overhengende farer Stress – mentalt, fysisk, følelsesmessig spenning Angst – inngrodd tilstand av uro Sinne og vedvarende irritasjon Apati - manglende motivasjon Fiendtlighet Misunnelse Grådighet Egoisme Hat

Negative sider ved sterke kulturer/team Illusjon av usårbarhet Rasjonalisering av faresignaler Sterk tro på egen moral Stereotypt syn på utenforstående Konformitetspress mot avvikere Selvsensur Illusjon av enstemmighet Beskytter lederne mot ”kjetterske tanker” I sum: GRUPPETENKING (Etter Irwing L. Janis)

Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler Endring av kulturer Systematikk og oppmerksomhet: At lederne systematisk viser oppmerksomhet mot ønsket kulturtrekk, hva de kontrollerer og er opptatt av Rollemodell: Når sterke kulturbærer selv viser atferd i overensstemmelse med kulturen Konsekvenser: Sørger for at det er forbundet med konsekvenser (+/-) å vise atferd ift ønsket/uønsket kultur (ros/ris, lønn, forfremmelser, status, oppmerksomhet, osv.) BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler Endring av kulturer Tvang: Beordre omlegging av rutiner, systemer, handlemåter: ”Fra nå av gjør vi det slik!” Nye systemer og rutiner Gjennomgripende IT systemer (BPR) Etablering og innføring av nye rutiner Fornuft: Diskutere, analyse, overtale, lage planer sammen, alle får si sitt Identifikasjon: Rekruttere og tilsette ledere som allerede står for ønskede verdier om med sterkt identifikasjonspotensial Utskifting: Skifte ut bærere av den uønskede kulturen BK Berntsen Ledertrener, team- og organisasjonsutvikler

Beskrivelse de 4 Kulturtyper Type 1: Lukker øynene Nøkkelord: Utviklingen stoppet opp Oppgitt holdning Passiv atferd, reaktiv Samme ”gamle visa” Konklusjon: Blir hengende etter Type 2: Ser, observerer, beskuer Overlevelse Stresset, omgivelsesstyrt Henger etter, er på ”hæla” Viser til omstendighetene Konklusjon: Tilpasser seg Type 3: Gjør Nøkkelord: Er positive Tar initiativ Prøver å være forutseende Strever etter fremgang Konklusjon: Utnytter muligheter Type 4: Tør Proaktiv Følelse for hva som skjer/positivt samspill ”Online” – er på hugget Fleksibel, med viljestyrke Konklusjon: Skaper fremgang

Eksempel 4 kulturer trekk

Konklusjon Etablering og utvikling av kulturer bygger på: Håndtering av intern integrasjon og sosialiseringsprosesser Overlevelse, vekst og tilpasning til omgivelsene. Grunnleggeres eller sterke påvirkeres bestemte meninger om hvordan ting bør gjøres, hvordan en bør føle, tenke og tro Nye tanker, ideer og verdier som nye ansatte tar med seg inn i organisasjonen Dersom fremgangsmåten fungerer over tid, skaper dette sterke organisasjoner. Jfr IKEA, m fler