6. Organisasjonskultur [Bruk MØVK] Påstandene:

Presentasjon om: "6. Organisasjonskultur [Bruk MØVK] Påstandene:"— Utskrift av presentasjonen:

1 6. Organisasjonskultur [Bruk MØVK] Påstandene:
Nasjonal kultur og organisasjonskultur er ikke det samme. Kulturens hovedelementer er artefakter, felles verdier og grunnleggende antakelser. ”Kulturmanipulerere” - organisasjonens kultur kan styres og forandres av lederne. Kulturen påvirker mange aktiviteter i organisasjonen. Kultur er en bevarende kraft som hindrer læring og forandring i organisasjoner. Organisasjonskultur kan oppfattes som det bildet av organisasjonen som formidles innad og utad.

2 [Bruk MØVK] 6.1 Innledning Den som har arbeidet i flere organisasjoner, har opplevd hvor stor forskjell det kan være i atmosfæren på de forskjellige arbeidsplassene. En årsak til det er at organisasjoner består av mennesker med ulike interesser og oppfatninger. Til tross for stor personalgjennomtrekk og turbulens i omgivelsene synes likevel organisasjoner kunne bevare sin stabilitet. Organisasjonens kultur kan forklare denne stabiliteten. Når mennesker arbeider sammen over tid for å løse oppgaver og nå bestemte mål, dannes det normer og oppfatninger om ulike aspekter ved arbeidet og samarbeidet. Organisasjoner og grupper kan betraktes som bærere av kultur.

3 [Bruk MØVK] Nasjonal kultur og organisasjonskultur er ikke det samme. Nasjonale kultur har hovedsakelig med verdier og bare i mindre grad med symboler, helter og ritualer å gjøre. På organisasjonsnivå kommer kulturforskjeller først og fremst til uttrykk i forskjellige atferdsformer.

4 individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet,
[Bruk MØVK] Fem kulturelle dimensjoner for å sammenligne land med hverandre: maktdistanse, individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet, usikkerhetsunnvikelse og kortsiktighet/langsiktighet. Dimensjonene «maktdistanse» og «usikkerhetsunnvikelse» har med organisasjonens struktur å gjøre – spesialiserings- og formaliseringsgrad. Nyere forskning peker på at den nasjonale kulturen har større påvirkning på de ansattes atferd enn hva den egne organisasjonens kultur har.

5 6.2 Definisjon av kultur og kulturelle dimensjoner
[Bruk MØVK] 6.2 Definisjon av kultur og kulturelle dimensjoner Schein (2004:17) definerer organisasjonskultur som ”et mønster av grunnleggende antakelser som deles av medlemmene i en gruppe og som disse har lært seg når de har løst sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon og som har fungert tilstrekkelig godt for å betraktes som gyldige, og derfor bør læres ut til nyansatte som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle i relasjon til slike problemer.”

6 Kulturen kan sies å omfatte følgende komponenter:
[Bruk MØVK] Rutinemessig atferd når det gjelder den måten som mennesker samhandler på i form av ritualer, seremonier og språkbruk Normer som deles av arbeidsgruppens medlemmer, som for eksempel gjelder hva som er kvalitet, riktig måte å behandle kunder på etc. Dominerende verdier angående for eksempel «innovativt foretak» eller «markedsledende foretak» eller slagord som «pasienten i sentrum» Filosofien som danner retningslinjer for organisasjonens personalpolitikk og kundeorientering Regler som gjelder for hvordan man tar seg fram i organisasjonen, og hvilke regler som alle nyansatte må lære seg for å bli akseptert i organisasjonen «Følelse» eller det «klima» som formidles når man stiger inn i organisasjonens lokaler og anlegning, og den måten som de ansatte samhandler med sine kunder, klienter, pasienter etc. på. Organisasjonens struktur påvirker i høy grad kulturen; strukturen angir hvilke mennesker som skal arbeide sammen og hvilke oppgaver de skal løse.

7 [Bruk MØVK] 4. Hvordan kulturen oppstår Flere faktorer bidrar til at organisasjonskulturen oppstår og befestes: Organisasjonskulturen kan ofte spores tilbake til den eller de som startet virksomheten. Kulturen vokser ofte ut fra organisasjonens kontakter med sin omgivelse. Kulturen utvikles også ut fra behovet for å opprettholde effektive samarbeidsformer mellom de ansatte.

8 [Bruk MØVK] Utviklingen av en organisasjons kultur kan beskrives gjennom fire faser: Ledere og eiere i en nyetablert organisasjon formulerer og forsøker å gjennomføre sin forretningsidé, filosofi og strategi. Dersom dette lykkes, påvirkes de ansattes atferd av den strategien og de målene. Dersom organisasjonen er framgangsrik, befestes denne atferden og oppfattes som riktig og verdifull. En kultur som reflekterer strategien, filosofien og forretningsideen, vokser da fram. Ledere og eiere er de som har størst mulighet til å påvirke en ny organisasjons kultur.

9 5. Hvordan kulturen opprettholdes
[Bruk MØVK] Tre forhold er særdeles viktige når det gjelder å opprettholde en organisasjonskultur [Rekruttering, ledelse og avvik]

10 6. Hvordan kulturen forandres I litteraturen om organisasjonskultur finnes to motstridende påstander: [Bruk MØVK] ”Kulturmanipulerere” mener at organisasjonens kultur kan styres og forandres av lederne. ”Kulturdyrkere” mener at enkelte mennesker ikke kan forandre kulturen. Hvordan en organisasjonskultur kan forandres er komplekst, og et av de mest utfordrende så vel teoretisk, som praktisk. Mange anser til og med at de dype kjerneverdiene i organisasjonskulturen ikke kan forandres. Kulturer har vist seg meget motstandsdyktige, noe som har blitt tydelig gjennom de mange foretakskjøp, fusjoner og sammenslåinger som har funnet sted. Det faktum at det i organisasjonen ofte finnes subkulturer, gjør ikke saken lettere.

11 7. Organisasjonskultur og ledelse
[Bruk MØVK] Schein (2004) mener at kulturpåvirkning begynner med at lederen forsøker å overføre sine egne verdier og antakelser på en gruppe. («culture defines leadership») Evnen til å oppfatte de begrensningene som kulturen legger på ledelsen og å gradvis utvikle kulturen, er viktig. Det å gradvis utvikle organisasjonskulturen er den ultimative utfordringen for ledelsen iflg. Schein. Scheins bidrag tilhører dermed den kulturmanipulerende tradisjonen (dvs. oppfatningen at organisasjonskulturen kan styres).

12 8. Kultur og effektivitet
Noen forskere hevder at kulturen kan ha stor betydning for organisasjoners framgang. Å beskrive en organisasjonskultur som ”sterk” eller ”svak” er teoretisk uheldig. Organisasjonskulturer er ikke sterke eller svake. Kulturer er forskjellige. Begrepsapparatet ”konsistent” eller ”inkonsistent” beskriver hvor klar og entydig kulturen er, dvs. hvor sterk indre konsistens det er mellom kulturens hovedelementer samt i hvilken grad de ansatte deler de organisasjonskulturelle verdiene. Begrepsparet ”kongruent” og ”inkongruent” betegner i hvilken grad kulturen er sammenfallende med og støtter opp om organisasjonens mål.

13 9. Kultur og individets atferd
[Bruk MØVK] Det antas at organisasjonens kultur påvirker de ansattes atferd. Kulturen fyller mange funksjoner i en organisasjon: (1) Den medvirker til å definere organisasjonens grenser; (2) den gir en opplevelse av identitet for organisasjonens ansatte; den gjør det lettere å skape forpliktelser til noe som går utover individets egeninteresse; 4) den øker stabiliteten i de sosiale relasjonene; kulturen kan skape mening med arbeidet og påvirke holdninger og atferd hos de ansatte. Kulturen påvirker mange aktiviteter i organisasjonen.

14 10. Organisasjonskultur og organisatorisk læring
[Bruk MØVK] Schein (2004) betoner betydningen av en lærende kultur og lederens rolle i denne. Kontinuerlig læring kan bli et særtrekk ved organisasjoner. Her oppstår et paradoks. Kultur er en stabiliserende faktor i organisasjoner; kultur er en konservativ kraft som gjør arbeidet meningsfullt og forutsigbart. En konsistent kultur er vanskelig å forandre. Læring er derimot det samme som forandring, eller en forandringsimpuls. Kultur er en bevarende kraft som hindrer læring og forandring i organisasjoner.

15 Organisasjonskultur kan oppfattes som det bildet av organisasjonen som formidles innad og utad.
[Bruk MØVK] Noen forskere mener at hva andre har identifisert som organisasjonskultur ikke er organisasjonskultur, men derimot en forestilling eller et bilde av bedriften (corporate image). Rose (1990) kritiserer begrepet organisasjonskultur på grunn av at det har for øye å sikre at de ansatte føyer seg etter bedriftens krav gjennom å binde deres identitet sterkt til bedriften. Den rådende organisasjonskulturen og ledernes anstrengelser for å manipulere kulturen kan komme til å resultere i kyniske ansatte som setter spørsmålstegn ved det ekte i kulturen og de ”verdier” som den antas å formidle. Kulturmiks [Araki]