LEDERES PÅVIRKNINGS- OG FORNYINGSKRAFT Harstad, Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet

Lederskap er å ha tillit fra medarbeiderne og øvrige interessenter. Lederskap er bruk av alle typer makt for å styre, begrense, kontrollere og frigjøre medarbeiderne. Lederskap er å mobilisere medarbeidere og andre ressurser for å nå mål. Lederskap er å få til samspill mellom individer, systemer og teknologi. Lederskap er utvikling av medarbeiderne og organisasjonen. Lederskap er å være til tjeneste for medarbeiderne og øvrige interessenter. Lederskap er å administrere oppfatninger blant medarbeiderne og skape mening i daglig arbeid. Lederskap er å frigjøre medarbeidernes kapasiteter. Lederskap er å være forbilde. DEFINISJONER AV LEDERSKAP: Rudi Kirkhaug

FORBILDEFUNKSJONEN Sosialt forbilde - praktisering av vedtatte verdier - opptre på måter som andre ønsker å kopiere - dydsmønster Faglig forbilde - godt faglig rykte - demonstrere grunnprinsippene i faget - veiledningskapasitet - evalueringskapasitet Tillit Rudi Kirkhaug

AVDELINGSLEDERSKAP Lederskap mellom barken og veden Iverksette politiske og administrative beslutninger Ta ansvar for og forsvare andres beslutninger Hierarkisk lojalitet og faglig lojalitet kan komme i konflikt Avkreves både profesjonsfaglige og lederfaglige kunnskaper Må lede/administrere både medarbeidere og brukere/kunder Lederskapet foregår mye gjennom sosial og uformell interaksjon Rettferdig fordeling av straff og belønning er krevende Avkreves store sosiale ferdigheter Rudi Kirkhaug

KRAV TIL UTVIKLINGSLEDERE De skal både forvalte det bestående og skape noe nytt – seile båten og bygge den om samtidig De skal være både lærere og drivere De skal ta medarbeiderne med på en kontinuerlig reise De må ha alle typer tillit og makt De må ha bredde og dybde i sitt lederskap Rudi Kirkhaug

Hva må til for at ledere som er sosialt og faglig nær sine medarbeidere og brukere skal ha autoritet og makt til å styre og utvikle?

ORGANISASJONSUTVIKLING Kontinuerlige forbedringer av alt som har betydning for organisasjonens/enhetens effektivitet, ansattes jobbtilfredshet og brukernes tilfredshet Skal redusere behovet for radikale endringer Filosofien er at alt – også det gode – kan forbedres Er en del av en organisasjons rutiner Utviklingen skjer gjennom systematiske metoder: - Tilbakesløyfing - Lean - Kvalitetssirkler - Tavlemøter - Erfaringslæringssirkler Rudi Kirkhaug

Refleksjoner, begrepsutvikling og identifisering Praksis og erfaring Utvikling av hypoteser og generaliseringer Utforming av regler rutiner og standarder og implementering ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN

Rutiner Erfaring Refleksjoner, begreper, hypoteser Korreksjoner Formål, verdier, strukturer Nye rutiner Dobbeltkrets Enkeltkrets ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN SOM ENKELT- OG DOBBELTKRETSLÆRING Rudi Kirkhaug

LÆRINGSMILJØANTILÆRINGSMILJØ Rettferdig belønnings- og straffesystem Tilfeldig fordeling av belønning og straff Opposisjon dyrkesEnsidig disiplin dyrkes Gjensidighet og forpliktelserUtnytting og tapping TillitMistillit Enhetlig kulturSplittet kultur Tilhørighet og sosialt fellesskapOutsourcing og kontrakter Kombinerer orden og fleksibilitetVektlegger enten orden eller fleksibilitet Optimalisert arbeidsbelastningOverbelastning Optimalisert turnoverHøy turnover KARAKTERISTIKKER VED LÆRINGSMILJØER OG ANTILÆRINGSMILJØER

LEDERSKAPETS ELEMENTER ORIENTERING Oppgaver Medarbeidere/ relasjoner Endring Strategi OPPTREDEN Autoritær Demokratisk Tilbakeholden Karismatisk VERKTØY Mål Visjoner Rammer Planer Regler Verdier Kontroll Belønning/straff LEDERSKAP Tillit og makt OPPGAVER/ PLIKTER Proaktive Prosessaktive Reaktive TREKK Egenskaper Kapasiteter Ferdigheter Elementer som normalt inngår i lederatferd – håndverket MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGE OMGIVELSER RESULTATER

TILLITSTYPER Institusjonell tillit: forventninger fra medarbeiderne om at organisasjonen er solid og forutsigbar Kalkulert tillit: forventninger om et balansert forhold mellom ytelser og motytelser Relasjonell tillit: forventninger om at man kan vise sin sårbarhet og sine behov uten at dette blir misbrukt Tillit er oftest et tildelt fenomen, og ikke noe som kan gjøres krav på Rudi Kirkhaug

MAKTTYPER Institusjonell makt: rettigheter og mandater forankret i lover, regler og verdier Tvangsmakt: tilgang til et bredt spekter av formelle og uformelle straffetiltak Belønningsmakt: kontroll over goder som medarbeiderne ønsker tilgang til Normativ makt: påvirkning av medarbeidernes motiver, prioriteringer og mentale orienteringer - Ekspertmakt: faglig innsikt og kunnskaper - Referansemakt: forbilde og referanse Makt kan være et tildelt fenomen Rudi Kirkhaug

TILLITSTYPERMAKTTYPER Institusjonell tillit Institusjonell makt Tvangsmakt Kalkulert tillitBelønningsmakt Relasjonell tillitNormativ makt SAMMENHENGEN MELLOM TILLITSTYPER OG MAKTTYPER Rudi Kirkhaug

BETINGELSER FOR Å OPPNÅ RELASJONELL TILLIT OG NORMATIV MAKT Beherskelse av lederskapsfaget Omtanke (hensyn, innlevelse og beskyttelse) Kommunikativ åpenhet (transparent atferd) Delegering av ansvar Atferdsmessig konsistens (atferd som er tilpasset situasjonen) Integritet (samsvar mellom ord og handling) Rudi Kirkhaug

BETINGELSER FOR TAP AV TILLIT Uærlighet og løgn Manipulering Illojalitet Hevn Inkonsistens Forskjellsbehandling Rudi Kirkhaug

MÅLHva vi skal levere og oppnå VISJONERHva vi skal strekke oss etter RAMMERHva vi skal holde oss innenfor STRATEGIERHvilke veivalg vi skal gjøre PLANERHvordan vi skal gå frem REGLERHvordan vi skal regulere arbeidet VERDIERHva vi skal tro på, og hvordan vi skal opptre KONTROLL OG ANALYSER Hvordan vi skal måle og bedømme det som er levert og oppnådd, og hvordan arbeidet har foregått BELØNNING OG STRAFF Hvordan vi skal påskjønne, forsterke eller avlære atferd LEDERVERKTØYENE Rudi Kirkhaug

MÅL SOM LEDERVERKTØY I TRE NIVÅER DELMÅL /VIRKEMIDLER: Hvordan skal vi gå frem for å nå leveransemålet eller formålet? Hvilke strategier og metoder skal vi anvende? LEVERANSEMÅL/PROSJEKTMÅL: Hva skal vi levere av konkret verdi, f.eks. i form av tjenester, konsepter eller teknologier? FORMÅL/EFFEKTMÅL: Hvorfor noe skal gjøres? Hva skal effektene av vårt arbeid være? Hvilke behov skal vi tilfredsstille? Hva skal oppnås? Rudi Kirkhaug

REGLER SOM LEDERVERKTØY Styrer og veileder arbeidet Setter grenser for hva som skal gjøres Utgjør kriterier som ansattes innsats kan bedømmes opp mot Letter beslutningstakingen Klargjør hierarkier og autoritetsstrukturer Legitimerer maktanvendelse Rudi Kirkhaug

Hva vi tror på – hva som er rett og galt, godt og dårlig, effektivt og ineffektivt En kognitiv eller emosjonell orientering som styrer personers, gruppers, organisasjoners og samfunns prioriteringer og handlinger Preferanser for en gitt type atferd foran en annen type atferd Normative ”forskrifter” som erstatter eller kompletterer lover, regler og kvalitetssystemer Verdier er et moralsk nøytralt konsept og kan ha hvilket som helst innhold Verdienes innhold styres av hva de skal bidra til for samfunnet, organisasjonen og den enkelte VERDIER SOM LEDERVERKTØY:

Rudi Kirkhaug Ærlighet Nøyaktighet Grådighet Kynisme Omtanke Samhold Egoisme Måtehold Frihet Altruisme EKSEMPLER PÅ VERDIER Respekt Ansvar Mot Lojalitet Demokrati Åpenhet Lukkethet Ordentlighet Stødighet Ydmykhet

VERDIENES PRIMÆRFUNKSJONER I ORGANISASJONER Å bestemme kulturen Å oppnå helhetlig kontroll med organisasjonen Å formidle signaler som favner om både operasjonelle, kvalitative og sosiale dimensjoner ved arbeidet Å oppnå «ekstrarolleatferd» blant ansatte Å oppnå felleskap og tilhørighet Å oppnå ønskelige atferdstrekk, holdninger og prioriteringer blant organisasjonens medlemmer overfor - andre tilsatte - organisasjonens ledelse - organisasjonen som sådan - organisasjonens brukere eller kunder Rudi Kirkhaug

VERDIER SOM LEDERSKAPETS MAKTGRUNNLAG Verdier gir ledere identitet og status – ledere som står for noe oppnår forbildestatus og tillit Verdier gir ledere tilgang til alle makttyper: - Tvangsmakt - Institusjonell makt - Belønningsmakt - Normativ makt Rudi Kirkhaug

DEN ENKLE FORMELEN FOR UTVIKLINGSLEDERSKAP: Rudi Kirkhaug MÅL x VISJONER x REGLER x VERDIER

VERKTØYKISTE/ HANDLINGS- ALTERNATIVER Trekk Oppgaver og plikter Verktøy Orienteringer Opptredener OBSERVASJON DIAGNOSTISERING KOPLING ETTERSPØREL OG BETINGELSER: Medarbeidernes krav og behov Brukerkrav Politiske signaler Teknologien Leveransene Fagforeningsmakten Ressurssituasjonen Tid til disposisjon DEN KOMPLISERTE FORMELEN FOR UTVIKLINGSLEDERSKAP: