Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet

Presentasjon om: "Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet
ORGANISERING OG LEDELSE AV PLAN- OG UTVIKLINGSARBEID Nyvågar Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet

2 HVA ER UTVIKLINGSARBEID:
Etablering av ny virksomhet Utvidelse av bestående virksomhet Forbedring av eksisterende virksomhet - sosialt/kulturelt - metodisk - teknologisk Rudi Kirkhaug

3 UTFORDRINGER VED UTVIKLINGSARBEID
Stiller krav til andre måter - å tenke på - å organisere virksomheten på - å lede på Kan provosere etablerte ideer Kan kreve avlæring Kan ta fra personer makt og innflytelse Kan være arbeidskrevende

4 SENTRALE BETINGELSER FOR UTVIKLING
Optimal kopling mellom orden/styring og fleksibilitet Organisasjonsform som gjør kreativitet og læring mulig Lederskap som tillater og motiverer for kreativitet og læring Kultur som dyrker kreativitet og læring Rudi Kirkhaug

5 OPTIMALE KOPLINGER MELLOM
ORDEN OG UTVIKLING LAV HØY UTVIKLING LAV HØY ORDEN/STYRING Rudi Kirkhaug

6 ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN
Informasjonsbehandling, refleksjoner, begrepsutvikling og identifisering Utforming av regler rutiner og standarder og implementering Utvikling av hypoteser og generaliseringer

7 UTVIKLINGSKULTUR VERDIER:
Toleranse Nysgjerrighet Sosial støtte Kravstorhet Utålmodighet Rudi Kirkhaug

8 UTVIKLINGSSORGANISASJONEN
er formålsorientert – fokusert mot hva den skal oppnå for hvem har løpende evaluering av alle sider ved driften oppmuntrer alle til å komme med innspill til endringer oppmuntrer til opposisjon mot rutiner har fleksibel organisering – avhengig av oppdrag har ansatte som deler sine kunnskaper og hemmeligheter med kolleger tenker helhetlig og systemisk Rudi Kirkhaug

9 PROSJEKT SOM UTVIKLINGSVERKTØY
Rudi Kirkhaug

10 HVA ER ET PROSJEKT: En midlertidig organisasjon En unik oppgave
Tidsbegrenset Har oftest mål i tre nivåer Har klare krav til kvalitet Har begrensede ressurser Krever koordinert innsats Teambasert organisering Utfordrende ledelse Anvender spesielle styringsverktøy Rudi Kirkhaug

11 HVORFOR BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN
ORGANISASJONEN - får gjort en jobb som er for kompleks for den enkelte avdeling - får frigjort skjult innovativ kapasitet i organisasjonen - oppnår læring og motivasjon DEN ENKELTE ANSATTE - får dekket selvrealiseringsbehov - får dekket behov for variasjon - får dekket sosiale tilhørighetsbehov Rudi Kirkhaug

12 OVERORDNET ORGANISERING
SELVSTENDIG PROSJEKT - ny organisasjon atskilt fra eier/moderorganisasjon bygges opp - store og langvarige prosjekter - organiseres og ledes som vanlige organisasjoner INTEGRERT PROSJEKT - ingen endring i organisasjonen - passer for små og kortvarige prosjekter MATRISE-PROSJEKT - delt autoritet mellom avdelingsleder og prosjektleder - fleksibelt – og passer for mellomstore prosjekter Rudi Kirkhaug

13 MATRISEORGANISERING Ansatte jobber på tvers av avdelinger
Ansatte har flere ledere Lederansvaret er ofte delt: personalansvar og funksjonsansvar Arbeidsdelingen er skiftende Rudi Kirkhaug

14 MATRISESTRUKTUR: AVDELINGSLEDER PROSJEKTGRUPPE PROSJEKTLEDER
Rudi Kirkhaug

15 HVEM BØR VÆRE MED I PROSJEKTET:
Personer med rett kompetanse Personer som kan bidra til gjennomførbarhet Personer som kan bidra til kreativitet Personer som kan bidra til iverksetting Tillitsvalgte? Rudi Kirkhaug

16 ANTALL MEDLEMMER I PROSJEKTGRUPPEN:
Muligheter for å styre gruppen Muligheter for kreativt samspill Muligheter for å motivere hver enkelt Muligheter for å holde sosial orden i gruppen og hindre konflikt og sosial oppsplitting antall forbindelser: n x (n-1):2 Rudi Kirkhaug

17 PROSJEKTMEDARBEIDERE
TYPISK ORGANISERING PROSJEKTEIER/E STYRINGSGRUPPE PROSJEKTMEDARBEIDERE REFERANSEGRUPPE PROSJEKTLEDER AD HOC-GRUPPER Rudi Kirkhaug

18 PROSJEKTEIER ER DEN MYNDIGHETEN SOM
har det juridiske ansvaret for prosjektet har tatt initiativ til prosjektet har finansiert prosjektet har autoritet til å omplanlegge/prioritere har autoritet til å terminere prosjektet Rudi Kirkhaug

19 STYRINGSGRUPPEN: Beslutningsorgan Prosjektleders nærmeste overordnede
Regulere forholdet mellom prosjektet og eier/moderorganisasjon Sørge for at prosjektet har mål og mandater Sørge for at prosjektet er finansiert Kontrollere fremdrift og forbruk Ha det overordnede ansvaret for prosjektet på vegne av eierne Rudi Kirkhaug

20 STYRINGSGRUPPENS SAMMENSETNING:
Antall medlemmer bør begrenses Medlemskapet bør være fast Organisasjonens toppledelse Evt. ulikt eierskap bør reflekteres Viktige eksterne interessenter Rudi Kirkhaug

21 REFERANSEGRUPPEN Rådgivende organ Å gi råd til prosjektleder
Å være faglig og mental støtte for prosjektleder Å være et innovativt forum hvor ideer klekkes ut og underlegges kritisk vurdering før evt. fremlegging for styringsgruppen til avgjørelse Rudi Kirkhaug

22 REFERANSEGRUPPENS SAMMENSETNING:
Gruppen kan være stor Eksperter – som kan skifte Interessenter Strategisk viktige personer Personer som det ikke er plass til i styrings- eller prosjektgruppen Rudi Kirkhaug

23 KRITISKE FAKTORER I PROSJEKTER:
Målklarhet Tid til disposisjon for å løse oppgaven Ressurser tilgjengelig Kompetanse tilgjengelig Risiko (teknisk, sosial, politisk, økonomisk) forbundet med arbeidet Planer Rudi Kirkhaug

24 PLANLEGGINGSTYPER I PROSJEKTER
Milepælplanlegging - Deler arbeidet inn i tidsfaser - En milepæl er en kontrollstasjon hvor man kan sjekke om planlagt arbeid er utført - Beskrivelse av en tilstand på et visst stadium - Typisk milepæl: Når planleggingen er ferdig (dato). Gantt-planer En oversikt over tidsfaser, oppgaver, ansvarlige og avhengighet Nettverksplanlegging En detaljert oversikt over de aktiviteter som skal gjøres og hvor mye ressurser som går med til hver enkelt aktivitet. Rudi Kirkhaug

25 GANTT-DIAGRAM En oversikt over hvilke oppgaver som utføres av hvem i hvilke tidsrom – og avhengighet mellom oppgavene: Oppgave A (NN) Oppgave B (KK) Oppgave C (XX) Uke TID Rudi Kirkhaug

26 MÅL SOM UTVIKLINGSVERKTØY
Rudi Kirkhaug

27 HVA ER MÅL En konkret leveranse som skal være ferdig på et gitt tidspunkt med gitt kvalitet og kvantitet En tilstand som søkes nådd på et gitt tidspunkt for en selv eller andre Et ambisjonsnivå Konstante forbedringer uten at en sluttilstand er definert Rudi Kirkhaug

28 MÅLETS FUNKSJONER: Klargjør – gir en beskrivelse av en ønsket framtidstilstand Dekker opp for mangler med regler og rammer Reduserer konflikter Legitimerer – gir større handlefrihet Gir grunnlag for belønning og straff Styrer utvelgelsen av ansatte/medlemmer Rudi Kirkhaug

29 UTFORDRINGER VED MÅLFORMULERINGER
Å skille det som skal gjøres fra det som skal oppnås Det som skal oppnås må relateres til bestemte grupper og behov som befinner seg i fremtida Det som skal oppnås kan være både en prosess, en tilstand eller noe konkret

30 FIRE HOVEDKRAV TIL MÅL:
MÅLENE MÅ VÆRE HIERARKISKE: Målene må bygge på hverandre MÅLENE MÅ VÆRE MÅLBARE: Det må være mulig å kontrollere om vi har nådd målene MÅLENE MÅ VÆRE FORSTÅELIGE: Utenforstående må kunne oppfatte hva målene innebærer MÅLENE MÅ VÆRE MOTIVERENDE: Målene må inspirere til innsats og skape interesse Rudi Kirkhaug

31 MÅL I TRE NIVÅER DELMÅL (VIRKEMIDLER): Hvordan vi skal gå frem for å nå de konkrete verdiene. Hvilke strategier og metoder vi skal anvende. Hva må vi gjøre for å nå leveransemålet/prosjektmålet. Milepæler. LEVERANSEMÅL/PROSJEKTMÅL: Hva prosjektet skal levere av konkret verdi, f.eks. i form av konsepter eller teknologier. FORMÅL/EFFEKTMÅL: Hvorfor noe skal gjøres. Hva effektene av vårt arbeid/leveransen skal være. Hvilke behov vi skal tilfredsstille. Hva som skal oppnås. Rudi Kirkhaug

32 FORMÅL Legitimerer virksomheten
Kopler brukerne direkte til organisasjonens funksjoner og daglige virksomhet Skaper mening i arbeidet – øker motivasjonen Utgjør et viktig lederverktøy for lederen Kan være utfordrende ved at fokus flyttes til mottakerne av leveransene Rudi Kirkhaug

33 PROSJEKTFASENE: PROSJEKT-START PROSJEKT-SLUTT
FORBEREDELES- OG PLANFASE PROSESSFASE PROSESSPLANER: Arbeidsmetodikk Involvering Koordinering AKTIVITER DELMÅL (MILEPÆLER) RESULTAT-MÅL FORMÅL/ EFFEKTMÅL Rudi Kirkhaug

34 LEDERFUNKSJONEN I PROSJEKT- OG UTVIKLINGSARBEID
Rudi Kirkhaug

35 VELLYKKET UTVIKLING KREVER KRYSSKOPLINGER:
STABILITET UTVIKLING Kaos Kompetansemangel Uforutsigbarhet Utrygghet Orden Mestring Forutsigbarhet Trygghet

36 DEFINISJONER AV LEDERSKAP:
Lederskap er å være forbilde. Lederskap er å mobilisere medarbeidere og andre ressurser for å nå mål. Lederskap er utvikling av medarbeiderne og organisasjonen. Lederskap er å administrere oppfatninger blant medarbeiderne og skape mening i daglig arbeid. Lederskap er å være til tjeneste for medarbeiderne og øvrige interessenter. Lederskap er bruk av alle typer makt for å styre, begrense, kontrollere og frigjøre medarbeiderne. Lederskap er å få til samspill mellom individer, systemer og teknologi. Rudi Kirkhaug

37 PROSJEKTLEDELSE Kreativ ledelse Funksjonell ledelse
Svakt formelt forankret ledelse Autoriteten er uklar Maktkildene kan være mangeartede Faglig og sosial kompetanse viktige betingelser Ses på som utfordrende Rudi Kirkhaug

38 MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGE OMGIVELSER
HVA ER LEDERSKAP RESULTATER MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGE OMGIVELSER LEDERSKAP Tillit og makt TREKK Egenskaper Kapasiteter Ferdigheter OPPGAVER/ PLIKTER Proaktive Prosessaktive Reaktive VERKTØY Mål Visjoner Rammer Planer Verdier Regler Kontroll Belønning/straff ORIENTERING Oppgaver Medarbeidere/ relasjoner Endring Strategi OPPTREDEN Autoritær Demokratisk Tilbakeholden Karismatisk Elementer som normalt inngår i lederatferd - lederhåndverket

39 TILLIT OG MAKT SOM SENTRALE ELEMENTER I LEDERSKAP
Rudi Kirkhaug

40 TILLIT SOM SENTRALT ELEMENT I LEDERSKAP
Nødvendig for å kunne være forbilde påvirke og overbevise sosialt være læremester frigjøre være tjener dele lederskap med andre ivareta alle interessenters behov Rudi Kirkhaug

41 DEFINSJONER AV TILLIT Tillit betyr at en person stoler på at en annen person eller organisasjon ikke vil opptre opportunistisk og at personen vil bli ivaretatt En underliggende psykologisk betingelse som forsterker eller svekker relasjoner «Man vet hvor man har vedkommende» Rudi Kirkhaug

42 TYPER AV TILLIT Institusjonell tillit: organisasjonen som sådan oppleves som stødig, sikker og ivaretakende Kalkulert tillit: forventninger om at en person vi er i kontakt med vil opptre økonomisk og profesjonelt fordelaktig for en selv – ofte kontraktsbasert Relasjonell tillit: en psykologisk tilstand som inneholder intensjoner om å akseptere og utlevere sårbarhet og risiko basert på positive forventninger Alle tillitstypene er grunnlag for makt Rudi Kirkhaug

43 MAKTTYPER Tvangsmakt: anvendelse av straff
Belønningsmakt: kontroll over etterspurte goder Normativ makt: kontroll over motiver, prioriteringer og mentale orienteringer Institusjonell makt: rettigheter og mandater forankret i lover, regler og verdier (formell makt) Rudi Kirkhaug

44 SAMMENHENGEN MELLOM TILLITSTYPER OG MAKTTYPER
Institusjonell tillit Institusjonell makt Tvangsmakt Kalkulert tillit Belønningsmakt Relasjonell tillit Normativ makt

45 KILDER TIL MAKT FOR PROSJEKTLEDERE
Målforståelse Relasjonell tillit Mandater: Avklaring av oppgaver, fullmakter, over/underordning, ressurser Lederskapskompetanse Møtelederkompetanse Forhandlingsdyktighet Personlige kapasiteter (visse trekk) Rudi Kirkhaug

46 KONFLIKTER OG KREATIVITET
Rudi Kirkhaug

47 KONFLIKTER I PROSJEKT- OG UTVIKLINGSARBEID
Prosjektarbeid innebærer sosial nærhet og intimitet Prosjektet spiller på faglig ulikhet/uenighet Høy spenning og intensitet i arbeidet Ansatte avslører sider ved seg selv som ellers kan holdes skjult i byråkratiet – noe som kan skape følelser av sjenanse og tap av integritet Både intens sosial nærhet, ensretting og konflikter kan utvikles

48 SOSIALT OG FAGLIG KONFLIKTGRUNNLAG:
Urimelighet mellom innsats og utbytte Ugunstig forhold mellom tillit og avhengighet Uavklarte arbeidsforhold Urimelig fordeling av ros og ris mellom gruppemedlemmene Ulikeverdighet Rudi Kirkhaug

49 KONFLIKTTYPER INTERESSENTKONFLIKT - parter med ulike interesser i samme felt - frykt for forfordeling av knappe goder FAGKONFLIKT - interfagkonflikt; konflikt mellom faggrupper - intrafagkonflikt; konflikt innen en faggruppe PERSONKONFLIKT - interpersonkonflikt; konflikt mellom personer - intrapersonkonflikt; rollekonflikt Rudi Kirkhaug

50 KONFLIKTENS OPTIMALITET
LAV HØY KREATIVITET LAVT HØYT KONFLIKTNIVÅ Rudi Kirkhaug

51 KONFLIKTDEMPENDE STRATEGIER
UTVELGINGSMEKANISMER: utvelging av ”rette personer” til prosjektet og til rette oppgaver SOSIALE PREMISSKLARGJØRINGER: bevisstgjøring av holdninger, interesser og relasjoner før arbeidet starter PLANLEGGING: ansvar og oppgaver kan klarlegges tidlig i prosessen LEDERSKAP Rudi Kirkhaug

52 OPPSUMMERING ORGANISERING OG LEDELSE AV PLAN- OG UTVIKLINGSARBEID

53 ORGANISASJONSMODELL ER VALGT I HENHOLD TIL:
Formål og prosjekttype Eierskap Kompleksitet Ressurser Kontrollbehov Kreativitetsbehov Kommunikasjonsbehov Rudi Kirkhaug

54 UTVALG AV PERSONER ER GJORT I HENHOLD TIL BEHOV FOR
UTVALG AV PERSONER ER GJORT I HENHOLD TIL BEHOV FOR - innovativ kapasitet styringsbehov - konfliktpotensial Rudi Kirkhaug

55 MÅL ER KLARGJORT: Delmål/virkemidler Prosjektmål/resultatmål
Formål/effektmål

56 RESSURSER OG PLANER Finansielle og teknologiske ressurser er beregnet
Budsjett er satt opp og godkjent Planer er utarbeidet og godkjent Rudi Kirkhaug

57 PROSJEKTETS DOKUMENTASJON ER GODKJENT AV STYRINGSGRUPPEN:
Mandater for alle involverte parter: hvem gjør hvilke oppgaver og hvem har rett til å fatte beslutninger om hva? Arbeidsavtaler for alle involverte som avklarer stillingsbrøker, lederskapsrelasjoner, vikariater, opparbeidede rettigheter Avtaler mellom prosjektet og eierorganisasjon/er Rudi Kirkhaug

58 ANSVAR OG LEDERROLLER ER KLARGJORT
Prosjektleders ansvar er definert og avklart Styringsgruppens ansvar er definert og avklart Referansegruppens ansvar er definert og avklart

59 KONFLIKTHÅNDTERING: Rutiner er klargjort for å håndtere - konflikter mellom eksterne og interne interessenter - interne sosial konflikter i gruppen - konflikter mellom prosjekt og eier/moderorganisasjon Konfliktnivået er optimalisert Rudi Kirkhaug

60 PROSJEKTETS INFORMASJONSSYSTEM ER ETABLERT:
Hvem informerer hvem Om hva Hvordan Når Rudi Kirkhaug

61 PROSJEKTRAPPORTEN Oppdragsgiver Mandater Formål med prosjektet
Organisering/ledelse Budsjett Planverktøy som er brukt Metoder for oppfølging og kontroll Forbruk Rudi Kirkhaug

62 KJENNETEGN VED MISLYKKEDE PROSJEKTER
Brukerens/kundens behov og verdier er ikke tilstrekkelig klargjort Prosjektet har tapt opprinnelige mål av syne Ingen synes å ha ledelsen Det sosiale samspillet mellom deltakerne fungerer ikke Tidsplanen er for optimistisk Prosjektplanen styrer ikke prosjektet Manglende ressurser stilt til disposisjon Kommunikasjonsplan mangler Metoder for endringer i prosjektet er fraværende (Rolstadås, 2001) Rudi Kirkhaug