«Oppsummering» Grunnkurs leiing Side 133 -179 Vidar Fosse

Personlig effektivitet Den største utfordringen mange av oss står overfor, er at tiden blir for knapp. Et hovedpoeng hos Mackenzie (1997) er at mennesket selv er skyld i sine egne tidsproblemer. Man skal ikke skylde på andre – da greier man aldri å endre seg Skal man bli dyktigere til å styre tiden, må man jobbe litt med sine holdninger og verdier.

Personlig effektivitet Mange ledere bygger sin atferd på flere myter: Jeg arbeider best under press. Tidsstyring gjør arbeidet gravalvorlig. Tidsstyring fører til mindre frihet. Tidsstyring passer visse typer arbeid. Tidsstyring kan føre til: Mindre stress i hverdagen på jobben Bedre balanse mellom arbeid og privatliv Mer effektiv bruk av tiden og dermed økt produktivitet Bedre sjanser til å nå faglige og personlig mål fordi man får bedre tid til å jobbe mot dem

Tidstyver Bli klar over egne tisdtyver: Gape over for mye. Ha for mange baller i lufta på en gang Manglende evne til å si nei med en gang. Hvis du vet at du vil si nei, si nei med en gang. Gjester som “bare stikker innom” og som man ikke “blir kvitt” Telefoner som ringer og samtaler det kan være vanskelig å avslutte Dårlig planlegging og dårlig selvdisiplin Ineffektiv delegering og “stadig brannslokking” Mange og lange møter med for mange mennesker Saker som ikke fullføres med en gang. Man må sette seg inn i saken på nytt Dårlig kommunikasjon og ufullstendig informasjon

Tidstyver Mackenzie trekke fram tre tidstyvere vert å merke seg: 1. Manglende mål. Manglende prioritering. Alt blir like viktig. Man kan oppleve stress og det som er enda verre: Egen utilstrekkelighet. 2. Lydighetsrefleks. Vi er opplært til å følge normene. Manglende evne til å si nei. 3. Psykologiske forsvarsmekanismer Bruker vi psykologiske forsvarsmekanismer på en destruktiv måte, kan dette hindre konstruktiv læring.

Tidstyver Forslag til løse disse tisdtyvene:

Tidstyver

Tidstyver

Bruk av teoretiske rollemodeller Hva karakteriserer ”den gode leder”? Det finnes en rekke forskjellige svar fra fremtredende forskere. Her følger en oversikt over de mest kjente:

Bruk av teoretiske rollemodeller

Bruk av teoretiske rollemodeller Tabell 4.3 Syv vaner hos vellykkede mennesker (Covey 1990)

Bruk av teoretiske rollemodeller På samme måte som for Bennis (1994) spiller visjonen eller målet en sentral rolle. Det er ingen store overraskelser i Covey liste. På flere måter innebærer oversikten sunn fornuft satt i system.

Bruk av teoretiske rollemodeller Tabell 4.4 Åtte kjennetegn ved ledere som er “principle centered” (Convey 1991)

Bruk av teoretiske rollemodeller Det som er ”nytt” i denne oversikten er den meget positive og optimistiske holdningen som det oppfordres til: Livet må sees på som et eventyr.

Bruk av teoretiske rollemodeller

Bruk av teoretiske rollemodeller Selv om mange ledelsesguruer har forfattet lister over egenskaper en leder bør ha, er de uenige om nytten og verdien av dem. Det synes imidlertid å være bred enighet om at ledelse er situasjonsbetinget. Egenskapene som kreves av en leder avhenger av hvem han skal lede, konteksten han er i, ambisjonsnivå og liknende.

Bruk av teoretiske rollemodeller Noen ferdigheter å være spesielt viktige: Diagnostisk dyktighet Resultatorientering Teamutvikling Ha det gøy Lederjobben kan oppleves som et konstant mas. Ledere må kunne lade opp batteriene gjennom en spennende fritid Selvtillit En innholdsrik verktøykasse

På vei til god ledelse Det finnes to hovedveier til god ledelse: Den passive veien Modeller for å tolke virkeligheten Lederens verktøykasse Teorier i ledelse Metoder En fare er imidlertid at dette blir en intellektuell lek eller et intellektuelt tidsfordriv. Man “lærer” teoriene, tilegner seg en tenkemåte og påvirker også sin kognitive ledelse. Men det blir ingen vesentlige endringer i væremåten. Man gjør ikke praktisk nytte av det man har “lært”, selv om ny kunnskap rent personlig er tilfredsstillende. Det er derfor som regel ikke tilstrekkelig å kun drive en passiv tilnærming for å utvikle seg som leder.

På vei til god ledelse 2. Den aktive veien (Hele livet er en læreprosess): Erkjennelse Klargjøring av mål Identifisering av hemmende og fremmende krefter Handling Belønning

På vei til god ledelse

Det viktigste lederprinsippet innen Lean er den støttende ledelsen. Lean – ledelseskonsept i verdensklasse Det viktigste lederprinsippet innen Lean er den støttende ledelsen. Som Lean leder må jeg: Delegere ansvar til forbedringsteamene. Ikke ha en kontrollfunksjon hvor alt må godkjennes. Tilføre kompetanse til teamet. Tillate at feil gjøres og aldri kjefte eller fordele skyld. Arbeide gjennom teamene. Sørge for at teamene funger både ved å følge standard og jobbe med forbedringer. PUKK (Planlegg, Utfør, Kontroller, Korriger) er ryggraden i lederens arbeid i Lean-ledelse. Vanligvis er vi som ledere svake i gjennomføring og oppfølging. PUKK gir oss en god systematisk arbeidsmåte. Andre viktige prinsipper: Dokumentasjon av kunnskap, gjør det enkelt, observasjon på arbeidsplassen.

Lean – ledelseskonsept i verdensklasse Fordeling av lederens tid: Følgende bilde er ofte brukt innen Lean for å visualisere hvor lang tid som bør brukes på de ulike arbeidsoppgavene i forhold til hvor man befinner seg i organisasjonen.

Lean – ledelseskonsept i verdensklasse Oppfølging av arbeidsmåte 1. MBWA – Management By Walking Around 2. Layered Audit, gruppetilsyn 3. Kontroll av standardisert arbeid 4. Kamishibai – pappplansjer http://en.wikipedia.org/wiki/Kamishibai