Tom Henry Knudsen – Telenor Nordic Forbedringsarbeid i Telenor – fra kostnadsreduksjon til prosessforbedring og utvikling av nye verktøy Tom Henry Knudsen – Telenor Nordic

Selskapets tilstand og rammebetingelser bestemmer valg av angrepslogikk for forbedringsarbeidet Interne forhold Eksterne forhold Kostnadsveksten kraftigere enn inntektsveksten – fallende marginer Kostnadsmassen var mye høyere enn kravet til morgendagens telekom-operatører Dyrking av desentralisert organisasjonsform hadde resultert i dublerende løsninger og funksjoner Samarbeid på tvers av organisasjonslinjer var vanskelig Kursutviklingen på aksjen var verken tilfredsstillende for ledelse eller eiere Benchmarking mot andre utenlandske teleselskaper viste svakere lønnsomhet hos Telenor Konkurransesituasjonen i Norge var blitt hardere – flere aktører og økt prispress Ny teknologi ga konkurrenter billigere ”inngangsbillett” og lavere driftskostnader

Telenor kunne velge mellom følgende modeller Program med fokus på kostnads-reduksjoner Program med fokus på prosessforbedring og verktøyutvikling eller

Modellene utelukker ikke hverandre, men valget falt på kostnadsreduksjonsprogram fordi.. kostnadene var høye, enkle å få øye på og lette å gruppere det var behov for å komme hurtig i gang og vise resultater flere tiltak var enkle å gjennomføre (innkjøpseffekter) det var mulig å identifisere ikke-virksomhetskritiske aktiviteter/oppgaver kostnader kunne reduseres uten at det var behov for nye verktøy

Noen kriterier er vesentlig for å få suksess med gjennomføring av større forbedringsprogram Skal forbedringsarbeidet drives som en ordinær linjeaktivitet eller i et sentralt program? Organiseringsuavhengige suksesskriterier: Krav til en programstruktur: Forankring hos toppledelsen Aksept på felles mål Intern/ekstern kommunikasjon Sterk styring av valgt modell Gjennomføringskraft (kapasitet) Gode prosjektledere Profesjonelle samarbeidspartnere Sterk ledelse Tilstrekkelig myndighet Tydelig mandat og mål Ansvar for helhet ikke deler Riktig programorganisering Tydelige prosjekter Oppfølging og rapportering

Telenors erfaring med og etter Delta 4 Det positive: Målet om 4 mrd. kroner i kostnadsreduksjoner ble nådd Vi fikk løftet på mange ”steiner”, flere hadde tidligere vært hellige Organisatoriske skiller (siloer) ble revet og grunnlag lagt for et bedre samarbeid mellom forretningsområder og enheter Markedet responderte positivt Ansatte forstod at dette var nødvendig (selv om det gjorde vondt) Det mindre positive: Vi hadde løst kostnadsutfordringen, men ikke forbedringsbehovet De vanskeligste områdene klarte vi ikke å løse (kundefront og IS/IT) Organisasjonen ble sliten av ”kostnadsjakten” Varigheten av tiltakene var en utfordring

Delta 4 – kostnadsreduksjonsprogram var et godt utgangspunkt for neste fase i forbedringsarbeidet Program med fokus på prosessforbedring og verktøyutvikling - Operational Excellence

For at forbedringsarbeidet skal gi varige resultater må… måten det jobbes på synkroniseres i alle relevante deler av organisasjonen. Dette krever endring i arbeidsprosessene og fremtaking av nye verktøy Skal dette forbedringsarbeidet drives som en ordinær linjeaktivitet eller i et sentralt program?

Her følger noen vesentlige forhold som må besvares i tilknytning til valg av gjennomføringsmodell Svaret på disse spørsmålene vil påvirke valget av modell: Taler for valg av: Vil forbedringsarbeidet føre til vesentlige endringer i organisasjonsstrukturen? Påvirker arbeidet flere enn en organisasjonsenhet? Er det behov for store kostnadsreduksjoner? Er ledelsen enige og omforente om at endringene skal gjennomføres? Er det behov for sterk linjeforankring? Sentralt program Linjeaktivitet/Sentralt program Linjeaktivitet

Krav til forbedringsagendaen i et sentralt program Prosjektene/tiltakene må ha en viss størrelse – en ”long list” av små forbedringstiltak er ingen forbedringsagenda Antall prosjekter må begrenses av hensyn til gjennomføringskapasitet og –risiko. Finn en god balanse mellom det sentrale programmet og linjeorganisasjonens øvrige forbedringsarbeid Prosjekter som har gjensidig avhengigheter må planlegges som en helhet Helheten og det enkelte prosjekt/tiltak må ha sitt business case IT-systemer er ofte viktige verktøy i prosessforbedringssammenheng – finn balansen mellom forretningssidens krav/mål og IT som verktøy

Oppfølging er avgjørende for sluttresultatet Forbedringsarbeidet må følges opp regelmessig – for oss er det månedlig Målambisjoner (for eksempel kostnadsreduksjoner) må knyttes til faktisk resultatutvikling Forbedringsarbeidet må følges opp helhetlig – for oss betyr det at vi overvåker de største forbedringsaktivitetenes utvikling og alle divisjoners øvrige arbeid Rapportering skjer til toppledelsen i kvartalsvise Business Reviews

Takk for oppmerksomheten