Hovedtyper av ledelsesteorier: Ledelse som personlighet. Hvem er det som blir ledere? Hvilke ledere er det som blir framgangsrike? (2) Ledelse som atferd eller handling. Hva ledere gjør ledere og hva blir konsekvensen av deres handlinger og atferd? (3) Ledelse som symbol. Hva er det ledelsen symboliserer, eller hvordan oppfattes lederskapet og lederens handlinger?

4. Ledelse som handling og atferd Lederes atferdsmønster – lederstil Teorier som anvender begrepet lederstil, har det til felles at de beskriver lederens atferd eller atferdsmønster. Denne beskrivelsen gjelder ikke hva lederen konkret gjør, dvs. ikke lederens arbeid. Den beskriver heller ikke hvilke funksjoner eller arbeidsoppgaver som lederen skjøter. Lederstil beskriver lederatferd uttrykt som det lederen legger vekt på i utførelsen av sitt lederskap.

Med lederatferd menes alt hva lederen gjør som ledere – lederens handlinger. Når vi bruker begrepet lederstil, mener vi det grunnleggende trekket eller mønsteret i lederens atferd.

Blake og Moutons teori Lederstil beskriver Blake og Mouton som «mønster i den basale atferd». Dette mønsteret kan beskrives ved hjelp av de to orienteringene: Oppgaveorientering (hensyn til produksjon). Ofte brukes begrepet «resultatorientering» som mer dekkende enn «hensyn til produksjon». Det er den vekt lederen legger på dette med å oppnå resultater som gjelder, ikke hva som faktisk oppnås av resultater.

6. Situasjonsteorier Motargument mot universelle teorier: Fiedlers teori To hovedstiler: Oppgavemotivert lederstil: Lederen er hovedsakelig er orientert mot det å få oppgaver utført og problemer løst. Relasjonsmotivert lederstil: Lederen er hovedsakelig er orientert mot det å oppnå gode mellommenneskelige forhold. Hvilken lederstil som er mest effektiv, er avhengig av faktorer i ledelsessituasjonen.

Lederens effektivitet og organisasjonens effektivitet er avhengig av forholdet mellom følgende faktorer: lederstil og (2) lederens kontroll og innflytelse over sin ledelsessituasjon. Ledelsessituasjoner klassifiseres etter i hvilken grad lederen har kontroll og innflytelse over situasjonen – dvs. i hvilken grad lederen kan forutsi og bestemme hva de underordnede vil gjøre, og hva resultatet av deres handlinger og beslutninger vil bli.

Ledelsessituasjon: (1) Forholdet leder–underordnede (2) Oppgavestrukturen (3) Stillingsmakt Begrepet situasjonskontroll operasjonaliseres til slutt, og situasjonskontrollen deles inn i tre soner: (1) sterk kontroll, (2) moderat kontroll og (3) svak kontroll.

7. Universelle teorier kommer tilbake McClellands teori (1) Prestasjonsbehovet hos ledere (2) Maktbehovet hos ledere (3) Tilhørighetsbehovet hos ledere Motivasjonsprofil er den relative styrken på de tre behovene. Utpreget maktmotivert atferd hos ledere er årsak til effektivitet i organisasjoner. McClellands ledelsesteori er universell teori, dvs. det er alltid best å ha et atferdsmønster karakterisert av sterk maktmotivasjon.

CPE-teorien I tillegg til de tidligere kjente atferdsdimensjonene resultatorientering og personalorienteringen) fant Ekvall og Arvonen en ny atferdsdimensjon som ble kalt forandringsorientert lederstil. Lederskapet blir i større grad innrettet mot fornyelse og mindre mot stabilitet. Den forandringsorienterte lederstilen karakteriseres ved at sjefen fremmer forandring og vekst, søker nye løsninger, eksperimenterer og tar risker.

Dette er CPE-modellen (Change, Production, Employees) der alle tre atferdsdimensjonene inngår. Ledere med en utpreget forandringsinnrettet lederatferd (forandringsorienteringen er mer framtredende enn resultat- og personalorienteringen) oppfattes av sine underordnede som dyktigere enn andre sjefer. CPE-modellen er en universell teori, dvs. det er alltid best å ha en utpreget forandringsorientert lederstil.

9. Ledelse og effektivitet – dersom ledelse skal lede til noe Hva betyr lederskapet for dem som arbeider i organisasjonen; hva betyr ledelsen for organisasjonen selv og for dens omgivelser? Det er meningsløst å formulere påstander om ledelse og effektivitet, og det er umulig å kunne vurdere slike teoretiske bidrag om man ikke har en klar oppfatning av hva effektivitet er.

Å karakteriseres ledere som ”gode” eller ”dårlige” er meningsløst i ledelsesfaget ettersom det da blir et spørsmål om hvem som synes lederen er ”god” eller ”dårlig”. Det er relevant å beskrive ledere som mer eller mindre effektive etter i hvilken grad de er ansvarlige for mer eller mindre effektive organisasjoner. Det finnes ikke gode eller dårlige ledere, men ledere for mer eller mindre effektive organisasjoner.

Ledelse er ikke en viktig årsak til effektivitet i organisasjoner. Metoder for å teste sammenhengen mellom ledelse og organisasjoners effektivitet: Effekter av lederbytte. Lederskapseffekter kontra andre effekter. Testing av instrumentelle teorier. Tusenvis av empiriske studier er gjennomført med hensyn til ledelse og effektivitet, men resultatene er nedslående. Det finnes ikke vitenskapelig belegg for å hevde at ledelse er den viktigste eller en viktig årsak til effektive organisasjoner. Ledelse er ikke en viktig årsak til effektivitet i organisasjoner.