Kap. 4: Ledelse Påstandene:

Presentasjon om: "Kap. 4: Ledelse Påstandene:"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kap. 4: Ledelse Påstandene:
Ledelse er å oppnå resultater med og gjennom andre mennesker. Ledelse er nødvendig for at en organisasjon skal fungere. Ledelse kan ikke forklares gjennom personlighet. Ledere agerer, handler og har forskjellige atferdsmønstre. Det finnes ikke gode eller dårlige ledere, men ledere for mer eller mindre effektive organisasjoner. Universelle teorier konkurrerer mot de situasjonelle om å forklare effektivitet i organisasjoner. Ledelse er ikke en viktig årsak til effektivitet i organisasjoner.

2 1. Ledelsesdefinisjoner
De mest kjente ledelsesdefinisjonene omfatter ett eller flere av elementene mål, måloppnåelse, gruppe eller organisasjon, struktur og mellommenneskelig interaksjon. Alle organisasjoner har en eller annen form for lederskap. Ledelse er alltid knyttet til en gruppe eller organisasjon. Ledelse er den atferd som ett eller noen individer i en gruppe, organisatorisk enhet eller organisasjon utviser, og som gjelder systematisk påvirkning på de andre med sikte på at gruppen eller organisasjonen skal løse bestemte oppgaver og nå bestemte mål. Ledelse er å oppnå resultater med og gjennom andre mennesker.

3 Ledelse er nødvendig for at en organisasjon skal fungere.
2. Behøves ledere? Det handler om ledelse i permanente, formelle organisasjoner. Ett særtrekk ved organisasjoner er at det finnes en arbeids- og autoritetsdeling, dvs. en struktur. Ut av organisasjonens struktur springer lederskapet. Ledelse er en nødvendig funksjon i alle organisasjoner. Ledelse er nødvendig for at en organisasjon skal fungere.

4 Argumentet: Når flere mennesker skal arbeide sammen for å nå organisasjonens mål, må noen tildeles eller påta seg oppgavene med å planlegge, koordinere og kontrollere aktiviteten. Det fører til arbeidsdeling, og at makten i organisasjonen blir ulikt fordelt. Slik oppstår det en struktur i organisasjonen. Ledelse kan derfor oppfattes som et strukturelt fenomen i formelle organisasjoner. Lederskap er imidlertid også et sosialt fenomen; det forutsetter at det er mennesker å lede.

5 Hovedtyper av ledelsesteorier:
Ledelse som personlighet. Hvem er det som blir ledere? Hvilke ledere er det som blir framgangsrike? (2) Ledelse som atferd eller handling. Hva ledere gjør ledere og hva blir konsekvensen av deres handlinger og atferd? (3) Ledelse som symbol. Hva er det ledelsen symboliserer, eller hvordan oppfattes lederskapet og lederens handlinger?

6 3. Ledelse og personlighet
Personlige egenskaper (personlighet): Medfødte, stabile egenskaper. Fysiske egenskaper Intelligens Personlighetstrekk Ledelse i formelle organisasjoner handler ikke om personlighet. Det handler om hva ledere gjør. Det er helt opplagt at mange blir ledere først og fremst fordi de har faglige kvalifikasjoner.

7 Ledelse kan ikke forklares gjennom personlighet.
Om det finnes visse lederegenskaper, vet vi ikke. Forskningen har ikke kunnet gi oss svaret på hvilken eller hvilke personlighetstrekk det kan være. Ledelse kan ikke forklares gjennom personlighet.

8 4. Ledelse som handling og atferd
Lederes atferdsmønster – lederstil Teorier som anvender begrepet lederstil, har det til felles at de beskriver lederens atferd eller atferdsmønster. Denne beskrivelsen gjelder ikke hva lederen konkret gjør, dvs. ikke lederens arbeid. Den beskriver heller ikke hvilke funksjoner eller arbeidsoppgaver som lederen skjøter. Lederstil beskriver lederatferd uttrykt som det lederen legger vekt på i utførelsen av sitt lederskap.

9 Med lederatferd menes alt hva lederen gjør som ledere – lederens handlinger.
Når vi bruker begrepet lederstil, mener vi det grunnleggende trekket eller mønsteret i lederens atferd.

10 5. Universelle teorier All forskning på lederes atferdsmønstre viser at ledere agerer og handler på forskjellige måter. Det er årsaken til at forskere vil vite hva som blir konsekvensen av ulike atferdsmønstre, spesielt konsekvensen for organisasjoners effektivitet. Også her kommer påstand til å stå mot påstand. De universelle teoriene inneholder argumenter for at det finnes én beste måte å handle på som leder. Situasjonsteoriene påstår at effektivitet i organisasjoner oppnås når lederen tilpasser sin stil etter den situasjonen som lederskapet utøves i.

11

12 Studiene ved Universitetet i Michigan
En leder var enten «medarbeidersentrert» (menneskeorientert), dvs. at lederen viste omsorg og omtanke for de underordnede. eller «produksjonssentrert» (resultatorientert), dvs. at lederen kontrollerte og veiledet de underordnede under utførelsen av arbeidet. Effektiviteten økte jo mer «medarbeidersentrert» lederen var (Likert, 1979).

13 Studiene ved Ohio State University
Lederatferd kan beskrives med de to faktorene «consideration» og «initiation of structure.» Consideration (medarbeider-orientering). Reflects the extent to which an individual is likely to have job relationships characterized by mutual trust, respect for subordinates’ ideal, and consideration of their feelings. A high score is indicative of a climate of good rapport and two-way communication. A low score indicates that the supervisor is likely to be more impersonal in his relationships with group members.

14 Initiating Structure (resultat-orientering)
Initiating Structure (resultat-orientering). Reflects the extent to which an individual is likely to define and structure his role and those of his subordinates toward goal attainment. A high score on this dimension characterizes individuals who play a more active role in directing group activities through planning, communicating information, scheduling, trying out new ideas, etc.

15

16 Blake og Moutons teori Lederstil beskriver Blake og Mouton som «mønster i den basale atferd». Dette mønsteret kan beskrives ved hjelp av de to orienteringene: Oppgaveorientering (hensyn til produksjon). Ofte brukes begrepet «resultatorientering» som mer dekkende enn «hensyn til produksjon». Det er den vekt lederen legger på dette med å oppnå resultater som gjelder, ikke hva som faktisk oppnås av resultater.

17 Medarbeiderorientering (hensyn til mennesker)
Medarbeiderorientering (hensyn til mennesker). Hvordan lederen tar hensyn til de underordnede i organisasjonen kommer fram på mange ulike måter. «Hensyn til mennesker» betegnes også «menneskeorientering», som ikke måler i hvilken grad man oppnår noe med å ta hensyn, bare i hvilken grad man er opptatt av å ta slike hensyn. De fem lederstilene: 9,1 Autoritær ledelse 1,9 «Koseklubb»-ledelse. 1,1 Utarmet ledelse. 5,5 «Midt-på-treet»-ledelse. 9,9 Lagledelse.

18 Ledere agerer, handler og har forskjellige atferdsmønstre.
Det finnes ingen måte å utøve lederskap på, med mindre både oppgaver og mennesker finnes samtidig, når man tenker på hvordan lederskapet skal utøves. Blake og Moutons påstand: én lederstil alltid er best, nemlig 9,9 Lagledelse. Lederstil beskrives ved hjelp av de to elementene oppgave- og medarbeiderorientering som ansees å være fundamentale i lederatferd. Disse elementene er til stede samtidig i all lederatferd, men i ulik grad for forskjellige ledere. Ledere agerer, handler og har forskjellige atferdsmønstre.

19

20 6. Situasjonsteorier Motargument mot universelle teorier:
Fiedlers teori To hovedstiler: Oppgavemotivert lederstil: Lederen er hovedsakelig er orientert mot det å få oppgaver utført og problemer løst. Relasjonsmotivert lederstil: Lederen er hovedsakelig er orientert mot det å oppnå gode mellommenneskelige forhold. Hvilken lederstil som er mest effektiv, er avhengig av faktorer i ledelsessituasjonen.

21 Lederens effektivitet og organisasjonens effektivitet er avhengig av forholdet mellom følgende faktorer: lederstil og (2) lederens kontroll og innflytelse over sin ledelsessituasjon. Ledelsessituasjoner klassifiseres etter i hvilken grad lederen har kontroll og innflytelse over situasjonen – dvs. i hvilken grad lederen kan forutsi og bestemme hva de underordnede vil gjøre, og hva resultatet av deres handlinger og beslutninger vil bli.

22 Ledelsessituasjon: (1) Forholdet leder–underordnede (2) Oppgavestrukturen (3) Stillingsmakt Begrepet situasjonskontroll operasjonaliseres til slutt, og situasjonskontrollen deles inn i tre soner: (1) sterk kontroll, (2) moderat kontroll og (3) svak kontroll.

23 Ledere er langt mer effektive i visse situasjoner enn i andre.
Oppgavemotivert lederstil og Sterk kontroll over situasjonen ↦ Effektiv og Moderat kontroll ↦ Ineffektiv og Svak kontroll ↦ Noe effektiv Relasjonsmotivert lederstil og Sterk kontroll over situasjonen ↦ Ineffektiv og Moderat kontroll ↦ Effektiv og Svak kontroll ↦ Ineffektiv Hvilken lederstil som er mest effektiv, er altså helt avhengig av situasjonen som lederskapet utøves i. Ledere er langt mer effektive i visse situasjoner enn i andre.

24 7. Universelle teorier kommer tilbake
McClellands teori (1) Prestasjonsbehovet hos ledere (2) Maktbehovet hos ledere (3) Tilhørighetsbehovet hos ledere Motivasjonsprofil er den relative styrken på de tre behovene. Utpreget maktmotivert atferd hos ledere er årsak til effektivitet i organisasjoner. McClellands ledelsesteori er universell teori, dvs. det er alltid best å ha et atferdsmønster karakterisert av sterk maktmotivasjon.

25 CPE-teorien I tillegg til de tidligere kjente atferdsdimensjonene resultatorientering og personalorienteringen) fant Ekvall og Arvonen en ny atferdsdimensjon som ble kalt forandringsorientert lederstil. Lederskapet blir i større grad innrettet mot fornyelse og mindre mot stabilitet. Den forandringsorienterte lederstilen karakteriseres ved at sjefen fremmer forandring og vekst, søker nye løsninger, eksperimenterer og tar risker.

26 Dette er CPE-modellen (Change, Production, Employees) der alle tre atferdsdimensjonene inngår.
Ledere med en utpreget forandringsinnrettet lederatferd (forandringsorienteringen er mer framtredende enn resultat- og personalorienteringen) oppfattes av sine underordnede som dyktigere enn andre sjefer. CPE-modellen er en universell teori, dvs. det er alltid best å ha en utpreget forandringsorientert lederstil.

27 Transformativ og transaksjonell ledelse
Den transaksjonelle lederen oppnår resultater bare gjennom at medarbeiderne gjør det som forventes av dem. Den transaksjonelle lederen betoner tydelige oppgaver, mål og resultater samt organisatoriske belønninger og appellerer til de ansattes egne interesser. Den transformative lederen oppmuntrer til engasjement for og forpliktelse til organisasjonen, stimulerer initiativ, fleksibilitet og høye prestasjoner. Tyngdepunktet i det transformative lederskapet ligger på å skape en visjon for organisasjonen.

28 Transformativ ledelse består av fire hovedkomponenter (Bass & Avolio, 1994):
idealisert påvirkning – lederens karisma samt medarbeidernes respekt og beundring for lederen inspirerende motivasjon – lederens atferd gir de underordnede mening og utfordringer i arbeidet intellektuell stimulanse – lederen agerer for nye og innovative måter å utføre arbeidet på og stimulerer medarbeiderne til kreativ problemløsning individuell omsorg – lederen viser oppmerksomhet og omsorg for hver medarbeider og hans/hennes behov for utvikling og læring på jobben.

29 Kritikk av transformativ ledelsesteori.
Ifølge etablerte definisjoner av ledelse omfatter ledelse minst tre komponenter: leder, en gruppe og oppgaver. Det må finnes noen å lede, og det må finnes oppgaver å løse. Burns ledelseskonsept omfatter egentlig ingen oppgave som skal løses. Hans bidrag er følgelig ingen ledelsesteori (Andersen, 1995).

30 Flere forskningsarbeider gir likevel støtte til påstanden om at det transformative lederskapet er forbundet med effektivitet i organisasjoner, selv om det i disse studiene er subjektive effektivitetsdata som anvendes. Den transformative ledelsesteorien er en universell teori: det alltid er best å være transformativ snarere enn transaksjonell.

31

32 Dersom det er én beste måte å lede på, vet vi fortsatt ikke hvilken måte det er.
Dersom det er gjennom situasjonstilpasning at ledere bidrar til organisasjoners effektivitet, vet vi ikke hvordan vi skal definere lederes situasjon, ei heller hvilken atferd som i hvilken situasjon gjør at utfallet blir effektive organisasjoner. Universelle teorier konkurrerer mot de situasjonelle om å forklare effektivitet i organisasjoner.

33 8. Symbolske ledelsesteorier
Forskningen om symbolsk ledelse søker å besvare spørsmålet om hvordan ledere og lederskapet oppfattes, hva det symboliserer. Pfeffer og Salancik (1978) mener at en av lederens funksjoner er å tjene som symbol og utgjøre et midtpunkt, dvs. å personifisere organisasjonen, dens aktiviteter og resultater. Symbolsk ledelse har også blitt anvendt for å beskrive det som lederen bevisst gjør for å påvirke de underordnede ved bruk av symboler.

34 Symboler benyttes av lederen for å uttrykke det som lederen vil at organisasjonen skal være eller bli i framtiden. Noen forskere hevder at all ledelse er symbolsk, dvs. at alt lederskap inneholder symbolske dimensjoner. Ledere kan oppfattes som formidlere og skapere av mening eller meningsstrukturer. Oppgaven å skape mening er spesielt viktig på det høyeste ledelsesnivået i organisasjonen.

35 9. Ledelse og effektivitet – dersom ledelse skal lede til noe
Hva betyr lederskapet for dem som arbeider i organisasjonen; hva betyr ledelsen for organisasjonen selv og for dens omgivelser? Det er meningsløst å formulere påstander om ledelse og effektivitet, og det er umulig å kunne vurdere slike teoretiske bidrag om man ikke har en klar oppfatning av hva effektivitet er.

36 Å karakteriseres ledere som ”gode” eller ”dårlige” er meningsløst i ledelsesfaget ettersom det da blir et spørsmål om hvem som synes lederen er ”god” eller ”dårlig”. Det er relevant å beskrive ledere som mer eller mindre effektive etter i hvilken grad de er ansvarlige for mer eller mindre effektive organisasjoner. Det finnes ikke gode eller dårlige ledere, men ledere for mer eller mindre effektive organisasjoner.

37 Ledelse er ikke en viktig årsak til effektivitet i organisasjoner.
Metoder for å teste sammenhengen mellom ledelse og organisasjoners effektivitet: Effekter av lederbytte. Lederskapseffekter kontra andre effekter. Testing av instrumentelle teorier. Tusenvis av empiriske studier er gjennomført med hensyn til ledelse og effektivitet, men resultatene er nedslående. Det finnes ikke vitenskapelig belegg for å hevde at ledelse er den viktigste eller en viktig årsak til effektive organisasjoner. Ledelse er ikke en viktig årsak til effektivitet i organisasjoner.