PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008

Jessens ”SIX-BOX”-modell FRAMTID! ”Kultursiden” ”Struktursiden” Prosjekt- MÅL Relasjoner Struktur Mennesker Hvorfor? Struktur øker sjansen til å komme til målet Prosjekt- Ledelse Belønning er ikke bare penger. Ulike mennesker ønsker ulik belønning Belønning og straff Metoder og teknikker Du velger prosjekt-verktøyene ”Mosaikkfag” ”Mursteinsfag”

Paradokser i ledelse… Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere… - og holde passende avstand Å kunne gå foran… - og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit… - og følge med i hva de foretar seg Å være tolerant… - og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen avdelings mål… - og samtidig være lojal mot helheten Å kunne planlegge sin tid ordentlig… - og være fleksibel overfor sin egen planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener - og være diplomatisk Fra Legos ledelsesfilosofi

Paradokser i ledelse… Å være visjonær… - og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet… - og være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk… - og ettertenksom Å være selvsikker… - og ydmyk Fra Legos ledelsesfilosofi

Hva sier teorien om god prosjektledelse? BHG: ”Prosjektledelse”

Teorier om ledelse En oppsummering av lederteorier konkluderer med at fremgangsrike ledere kjennetegnes av høyt prestasjonsbehov i følgende retninger: De tiltrekkes av problemsituasjoner hvor de kan ta et personlig ansvar for å løse problemene De setter moderate krav til seg selv og sitt arbeid, men tar kalkulert risiko De har et sterkt ønske om tilbakemelding på hvordan de har gjort arbeidet de påtok seg Kilde: Bjørn Lien BI

Prosjektlederens rolle På side av hierarkiet Midlertidig organisasjon Tverrfaglig – mange spesialister som skal integreres Krav til generalist- kompetanse Prosjektets kompleksitet

Prosjektlederen er (oppsummert): Ansvarlig for at prosjektet når sitt avgrensede resultatmål Prosjektets adm. dir En person som ikke kan gjemme seg bort Tvunget til å arbeide på tvers av org. vanlige grenser og gamle vaner I gang med nye arbeidsområder for virksomheten En person med personallederutfordringene – men har ikke personalansvaret

Kjennetegn på gode prosjektleder (BHG) Kan forklare vanskelige saker enkelt og slik at omgivelsene begriper hva som foregår Får ikke panikk som stresser opp de andre, og blir heller ikke totalt lammet av situasjonen – de beholder roen og arbeider seg videre, steg for steg, sammen med gruppa Møter problemene, finner årsakene og kommer med løsningsforslag til ledelse og kunder Lar alle få vite hva som foregår hele tiden – medarbeidere, sjefer og kunder Betrakter gode og dårlige nyheter som like viktige Bevarer visjonen og helhetsperspektivet, samtidig som de føler prosjektets framdrift på pulsen Nøkkelen er at man klarer å samhandle og kommunisere mens man leder prosjektet framover

Prosjektlederen som integrator Prosjektledererfaring: ” Før trodde jeg at jeg som prosjektleder skulle dra lasset selv. Nå forstår jeg at min oppgave faktisk er å sørge for at lasset blir lettere når jeg bygger opp et lag med ulike kvalifikasjoner hvor jeg er laglederen. I riktig miljø og med perfekt lagarbeid går resten som en lek!”

Hva gjør lederrollen tydeligere? Godt prosjektmandat… Vel definerte mål, både effekt- og resultatmål… Avgrenset og unik oppgave… Fokus på oppgaven… Fokus på prosjektleders kompass… Leveranse pr. fase og prosjektslutt…

Situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsvariabler Diagnose Handling Resultat Lederens personlighet Medarbeidernes modenhet Selve situasjonen eller oppgavene Lederens diagnose av situasjonen Mål-oppnåelse Lederatferd

Situasjonsvurdering ”Vurdere alle vesentlige sider ved nåsituasjonen” Skal føre til valg av mest hensiktsmessig lederatferd Eksterne omgivelser Overordnet Kolleger Medarbeidere Lederen Tid Bedriftskultur Jobbkrav

Situasjonsvurdering – valg av lederadferd Farges av: Medarbeiderens kompetanse Overordnets atferd, verdier og forventninger Kollegaers holdninger og atferdsmønstre Bedriftskulturen Arbeidets egenart Disponibel arbeidstid Lederen selv: verdisystem, tillit, ledertilbøyelighet, følelser i en usikker situasjon, personlighet

STØTTENDE ATFERD Gir støtte Kommuniserer to-veis Samhandler Aktivt lyttende Gir tilbakemelding Viser forståelse Viser forsoning GIR PSYKOLOGISK “NÆRING”

STYRENDE ATFERD Målsetting Organisering Tidsfrister Dirigere Kontrollere Oppfølging SETTE MÅL OG DEFINERE ROLLER

STIL 1-Instruerende Gir spesifikke instruksjoner om hva, hvordan og når Hyppig kontroll Enveiskommunikasjon Effektivt: klarhet, ta initiativ, strukturere, hyppig feedback Ineffektiv: dominere, være aggressiv, kritisere

STIL 2 – ”Selgende” Innleder til kommunikasjon, forklarer avgjørelser, gir anledning til utdyping og oppklaring Effektiv: klargjør, utveksler info.,spørre, oppsummere Ineffektiv: manipulere, rettferdiggjøre, plukke på detaljer, være mistenksom

STIL 3 - Deltakende Medvirkende, utveksle ideer, diskutere løsninger, legge forholdene tilrette Effektivt: støtte, oppmuntre, anerkjenne, utveksle ideer, redusere stress Ineffektiv: skape avhengighet, oppdra, dempe, overbeskytte, uhemmet forståelse

STIL 4 - Delegerende Overlate ansvar for beslutning og gjennomføring Effektivt: vise interesse, lytte aktivt, støtte, være behjelpelig, skaffe informasjon Inneffektivt: trekke seg tilbake, unngå kontakt, miste interesse

KOMPETANSE EVNE VILLIGHET KUNNSKAP ENGASJEMENT ERFARING MOTIVASJON FERDIGHET SELVSIKKERHET

Hva er din dominerende lederstil? Behov for rettledning Behov for personlig støtte Instruerende Selgende Deltakende Delegerende

Medarbeiderorientert eller sjefsorientert Sjefssentrert - autoritær Medarbeider-orientert Instruerende Selgende Deltakende Delegerende