Ledelse, organisasjon og kultur 2. utgave

Figur 1.1 Kontekstmodell.

Figur 1.2 Lederorienteringer, organisasjonstyper, roller og teorier.

Tabell 2.1 Teoritradisjoner

Figur 2.1 Lederstiler. Antatt virksom lederstil (etter medarbeideres grad av modenhet).

Figur 2.2 Dyktig leder.

Figur 2.3 Grunnleggende årsaksmodell i den nyhumanistiske tankeretningen.

Figur 2.4 Kulturelementer i forskjellige lag.

Tabell 2.2 Lederskap og administrasjon.

Tabell 2.3 Hvordan teorier kombinerer rasjonell og normorientert tilnærming.

Tabell 3.1 Kjennetegn ved akademisk teori og ved praktiske ledelseskonsepter.

Figur 3.1 Floraen av managementkonsepter.

Tabell 3.2 Teoriretninger og lederidealer, skjematisk plassert i en todelt verden.

Figur 3.2 Ledelsesteorier plassert inn i hovedskjemaet. Jf.figur 1.2.

Figur 4. 1 Enkel årsaksmodell Figur 4.1 Enkel årsaksmodell. Forklaring: L = ledelse og R = resultater i modellene.

Figur 4.2 Ledervirkning avhengig av situasjonen.

Figur 4.3 Årsaksmodell med flere faktorer.

Figur 4. 4 Ledelse i ulike organisasjoner Figur 4.4 Ledelse i ulike organisasjoner. Typiske forhold som kan påvirkes, og mulig virkning på målbare resultater.

Figur 4.5 Omvendt årsaksmodell.

Figur 4.6 Indikasjon på spredning av vurdering, ledervirkning.

Tabell 5.1 Lederes arbeid: Tema og modeller hos ulike forfattere.

Tabell 5. 2 Prosentandel av tid til oppgaver etter eget valg Tabell 5.2 Prosentandel av tid til oppgaver etter eget valg. Ulike stillingstyper. (Obser-vasjonen av «fri tid» for ledere i private organisasjoner støttes av tallene basert på spørsmål til 64 ledere på Solstandprogrammet 2006 – 37%. Variasjo-nen er imidlertid meget stor.)

Tabell 5. 3 Faktorer som virker belastende i lederarbeidet Tabell 5.3 Faktorer som virker belastende i lederarbeidet. Prosent som svarer «Ganske ofte» eller «Svært ofte» (N = 533). Solstranddata.

Tabell 5.4 Lederes normalsituasjon, med kontraster.

Figur 5.1 Idealskjema for styring av oppmerksomhet.

Tabell 6. 1 Tillitsvalgtes bedømmelse av lederens dyktighet Tabell 6.1 Tillitsvalgtes bedømmelse av lederens dyktighet. Prosentpoeng økning i mest positiv bedømmelse.

Tabell 6. 2 Kategorier av symbolske uttrykksformer. Jf Tabell 6.2 Kategorier av symbolske uttrykksformer. Jf.Trice og Beyer (1993).

Figur 6.1 Ledelsesfunksjoner og symbolledelse.

Figur 6.2 Ledertyper med ulik ballast av symbolske og tekniske ressurser.

Figur 7.1 Kultur – lagvis.

Figur 7.2 Ulike kulturformasjoner (jf.Hofstede 1993).

Figur 7.3 Fire greske guder og deres organisasjonskulturer.

Tabell 7.1 Kultur-elementer i organisasjoner. Egenpresentasjon.

Tabell 7.2 Uttrykte verdier i et tilfeldig utvalg organisasjoner (forfatterens kommentarer).

Figur 7.4 Kulturendring i ulike organisasjoner og mekanismer for mulig endring.

Tabell 8.1 Noen mulige trekk ved de tre kulturfasene.

Tabell 8. 2 Fem land, sammenliknet ut fra Hofstedes kulturdimensjoner Tabell 8.2 Fem land, sammenliknet ut fra Hofstedes kulturdimensjoner. Forfatterens antydning av typiske former for ledelse og organisering.

Tabell 8.3 Normer i miljøet og organisasjonsformer (jf.Scott 1998).

Figur 8.1 Lønnsforskjeller.

Tabell 8.4 Norden.

Tabell 8.5 Variasjoner i kulturell orientering mellom Japan, Norge og USA. Bear-beidet etter Hofstede (1991).

Figur 9.1 Grunnskjema.

Figur 9.2 Ledelsefunksjoner, organisasjontyper og ytre arbeidsbetingelser.

Tabell 9.1 Mintzbergs organisasjonstyper.

Tabell 9.2 Sammenligning av Mintzbergs og våre typer.

Tabell 9.3 Organisasjons-faser.

Figur 10.1 Quinns kart – med våre bokser.

Figur 10.2 Normale organisasjons- og ledelsesfunksjoner i fire (fem) typer organi-sasjoner.

Figur 10.3 Rollemotiver knyttet til ledelse i fire (fem) typer organisasjoner som svarer til typiske rollekrav, ifølge Miner (1993). (Miner diskuterer ikke nettverk.)

Figur 10.4 Området for ledelse i byråkratier.

Figur 10.5 Funksjoner som strukturer og ledelsesbetingelser.

Figur 10.6 Området for ledelse i gruppeorganisasjoner.

Tabell 10.1 Gruppeforløp.

Figur 10.7 Området for ledelse i entreprenørorganisasjoner.

Tabell 11.1 Klassifisering av nettverk.

Figur 11.1 Illustrasjon av nettverkstyper.

Figur 11.2 Nettverksledelse.

Figur 12.1 Tradisjoner og reform.

Tabell 12. 1 Organisasjonsresultat. Offentlig og privat sektor Tabell 12.1 Organisasjonsresultat. Offentlig og privat sektor. Lederes svar i prosent.

Tabell 12. 2 Lederes påvirkningsmulighet. Prosent «meget stor» Tabell 12.2 Lederes påvirkningsmulighet. Prosent «meget stor». (Solstranddata, Strand 1993).

Tabell 12. 3 Norske lederes motiver og drivkrefter i arbeidet Tabell 12.3 Norske lederes motiver og drivkrefter i arbeidet. Etter sektor. Prosent «meget viktig», hvert spørsmål.

Tabell 12.4 Ledere og tillitsvalgtes vurdering av innsats som lederne gjorde siste år med hensyn til å støtte, utvikle og motivere medarbeiderne. Fordelt på sektorer og kommunale virksomhetsområder. Prosent.

Figur 12.2 Skisse av offentlige lederes orienteringer og funksjonskjennetegn. Sum av empiriske funn.

Figur 12.3 Typiske roller og områder for ledelse i offentlige organisasjoner.

Tabell 13.1 Andel kvinnelige ledere og toppledere på ulike områder av samfunns-livet. Prosent.

Tabell 13.2 Forklaringer.

Tabell 13.3 Eksempler på adjektiver som psykologer og andre forskere regner som henholdsvis maskulint og feminint kodet i amerikansk kultur. De inngår i Bem-Sex-role Inventory (jf.Moi 1998:149–150).

Figur 13.1 Mulige måter å tilpasse seg den sosiale kjønnsdimensjonen på.

Figur 13.2 Stereotypisering: Den ene skiller seg ut og gis spesiell betydning.

Figur 13. 3 Fire måter å betrakte kvinner og ledelse på Figur 13.3 Fire måter å betrakte kvinner og ledelse på. Kilde: Alvesson og Billing (1989).

Modell av lederens grunnlag for ledelse.

Figur 14.1 Forskjellige aktører som normsendere, etter nærhet til leder.

Figur 14.2 Fire grupper som stiller forventninger til ledelsen, og hovedinnretningen på deres forventninger.

Figur 14. 3 Opplevde krav til ledere Figur 14.3 Opplevde krav til ledere. Viktigste krav (hvit søyle) og nest viktigste krav (svart søyle) i lederjobben, fordelt etter sektor og de fire hovedfunksjonene produksjon, administrasjon, integrasjon og entreprenørskap. Prosent.

Figur 14.4 Hypotetisk fordeling av ledelsesoppmerksomhet etter stillingsnivå.

Tabell 14.1 Område for lederes bidrag. Lederens og tillitsvalgtes svar. : Etter sektor. Prosent. N=440 (minimum).

Figur 14.5 Handlingsrom og område for tolkning, utprøving og forhandling.

Figur 15.1 Tema for kapittel15.

Tabell 15.1 Faktorer som bidrar til en posisjons makt.

Figur 15.2 Maktressurser for ledere.

Figur 16.1 Tema for kapittel16 – relasjoner.

Figur 16.2 Interessenter rundt topplederen.

Tabell 16.1 Mulige funksjoner for ledergrupper.

Figur 17. 1 Fire områder der ledere kan bidra med noe i organisasjonen Figur 17.1 Fire områder der ledere kan bidra med noe i organisasjonen. Roller.

Figur 17.2 Sammenhengen mellom de enkelte elementene i balansert virksomhets-ledelse. (jf.Kaplan og Norton 1996:31).

Figur 17.3 Eksempel på elementer i verdifastsettelse, etter en modell for balansert virksomhetsledelse (Skandia).

Figur 17.4 Eksempel på et markedsrettet belønningssystem.

Figur 20.1 Verdikjeden.

Figur 20.2 Konkurransearena.

Figur 20.3 Bedriftsøkonomisk idealforestilling – strategi.