Innledningsforedrag Sildajazz Coaching ledelse Innledningsforedrag Sildajazz

Samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse) Nordstjerna Kvalitet: Kunde og Samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse) Kvalitet Leve- ranse HMS Kostnad Produksjonsledelse Organisasjonskultur Nordstjernen symboliserer visjonen og det langsiktige målet. Kun virksomheter med høye og krevende mål, oppnår den utviklingsdynamikken og læringshastigheten som trengs for å overleve på lang sikt. Stjerna symboliserer det høye og langsiktige målet som vi jobber for å nå. For vikingene var Nordstjerna et navigeringspunkt under reisene på verdenshavene. For virkelig å frigjøre skaperevnen i en organisasjon trenger vi et høyt og sterkt mål – en slags nordstjerne. Et mål som krever at vi utvikler en sterk forbedrings og fornyingskultur der alle får blomstre

Lærende organisasjon ”Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell læringshastighet Økt Opplæringog trening COACHING e-ressurser IKT Virksomheter i særklasse handler først og sist om evnen til å lære. Å skape en lærende organisasjon.

Bygge en sterk kultur Ledelse og lederskap Ledelse Lederskap Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator I kvalitetsledelse handler det om kvaliteter i ledelse og kvaliteter i lederskap. La oss se på hvilke nøkkelkvaliteter innenfor ledelse og lederskap som utløser den største effekten på lang sikt. Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego

Formelen for kompetanse tap Kunnskap Vilje Kompetanse = evne til å nå krevende mål. Formelen består av kunnskap ganger vilje ganger evne: Vi må øke viljen til å bruke kunnskaper, mot. Et klima for å være dristig i å prøve og feile. Toleranse for feil er avgjørende del av denne kulturen. Og så må vi øve. Ferdigheter kommer av praksis og praksis alene! Evne Kunnskap Vilje Evne X X

2) Vårt kompetanse forbedringskonsept Høy læringshastighet 2) Vårt kompetanse forbedringskonsept 1) Driver 3) Virkning TRENING KURS COACHING IKT E-LEARNING

Hva er coaching? Syntese av idrettens coaching og næringslivets coaching

Tre utviklingsnivåer 3. Prestasjonscoaching og coaching kultur 2. Selvbevissthet selvtillit Grunnleggende coaching

Utviklingsfaser Læringshastighet Læringshastighet Coaching kultur 3 2 3. Prestasjonscoaching og coaching kultur 3 2. Selvbevissthet selvtillit Grunnleggende coaching 2 1

Fase 1: COACHING KLIMA Grunnleggende coaching (PDSA) Virkningsmål Kartlegge nåsituasjonen (steg 1) kvantitativt og (steg 2) kvalitativt (spørreskjemaer og intervju): Teamklima (viktigste påvirkning på egen læring i norsk kultur) På basis av kvantitativ analyse av klima: Starte utvikling av positivt utviklingsklima, bygge opp indre motivasjon (mestringsklima/ contra ødeleggende atferd; få med lederen fra starten i prosessen) Virkningsmål TURMATisere mål Kunne bruke PDSA bruke spørreteknikk for å øke lærehastighet og forbedre prestasjoner

De fire Toyotaprinsippene for ledelse Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle endringer er eksperimenter (PDSA) 3. Gjør endringer så ofte som mulig 4. Ledelse er coaching Toyotas fire prinsipper for ledelse danner et viktig fundament for all ledelse:

Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS) Det andre øyet ser på nåtiden og det handler om kontinuerlig forbedring. Om alltid å analysere og eksperimentere og finne ut av hvordan vi kan forbedre prestasjonen. Raskere, enklere, mindre muda. Denne prosessen handler om å bruke LÆRINGSHJULET slik Deming introduserte for over 50 år siden. Se på hvordan Deming tegnet det opp- Plan-do-stud-act (Ikke PDCA). Studer resultatet for å lære. Læringen er hovedbudskapet til Deming. Gjennom å rotere dette læringshjulet oppnår vi ikke bare en stadig bedre kvalitet, men vi oppnår å bli stadig dyktigere til å lære.

Coaching og pukkhjulet Bestemme hva som vi skal ta vare på og gjenta Bestemme ny trening Etterspørre hva som skal oppnås Finne ut hvordan Planlegg Utfør Kon- trollèr Korriger Studere virkningen Gode og dårlige Gjennomføre og observere 8

TURMAT - målkvalitet Tydelig - Entydig, ingen spørsmål Utfordrende - Tvinge frem læring. Få fram ubevisst kunnskap og samspill Realiserbart - Ikke i strid med naturlovene.. Målbart - Måle utviklingen Akseptert - De som skal jobbe med målene – vil det. Personlig motivasjon. Tidsbestemt - Når start og når skal målet kontrolleres (PUKK)

Tilretteleggeren som coach Formøte (Briefing) OK? Hva skal vi oppnå? Bestem en virkning – ett klart mål Hvordan skal vi oppnå dette? Hva er kritisk for å nå målet? Hva må vi unngå? Hva må vi øve spesielt på denne gangen?

Observasjon Observasjon OK? Observer og noter positive observasjoner områder for forbedring (OFF)

Observasjon Hva er det du faktisk ser? Hva er din tolkning?

Observasjon Hva er det du faktisk ser? Hva er din tolkning?

Observasjon og tolkning Vi må alltid skille klart mellom hva vi observerer og hva vi tolker: ”Jeg observerte at du avsluttet møtet 20 minutter før planlagt” ”Det virket som om du hadde du har hastverk”

Tilbakemelding Tilbakemelding De-brief OK? Konkret positiv tilbakemelding. Spørsmål: Hva fungerte bra? Hva kan forbedres?

Tilretteleggeren som coach Til neste gang OK? Konklusjon; Dette må gjentas Dette må øves mer på

Coaching og pukkhjulet Bestemme hva som vi skal ta vare på og gjenta Bestemme ny trening Etterspørre hva som skal oppnås Finne ut hvordan Planlegg Utfør Kon- trollèr Korriger Studere virkningen Gode og dårlige Gjennomføre og observere 8

Coaching - skjema Trening: Coach: Leder: Dato: Briefing (formøte) Observasjon Feedback (tilbakemelding) Gjennomføres neste gang

Gode spørsmål (eksempel) Genrelt: Åpne spørsmål Få lederen til å tenke selv. Egne løsninger Finne fram ubevisst kunnskap ”TURMAT” ”hva skal bli resultatet dette møtet?” ”hva er det viktigste for å oppnå dette?” ”hva er dine personlige forventninger til møtet?” Vær nyskjerrig! - ”hva tror du laget forventer av deg?” Konkret, ikke abstrakt.. - ”hva kan hindre deg i å nå resultatet av møtet?” - ”hvordan vil du unngå at det skjer?” Bygg selvtillit og vær støttende ”hvilke metoder (deler av møtet) mestrer du bra?” ”skal forberede oss bedre, her og nå?” ”hvilke deler av møtet vil du at jeg skal hjelpe med?”

Personlig handlingsplan (Jeg- plan) Jeg har vært med på å finne forbedringsområder hos oss. For at bedriften skal bli bedre vil jeg bidra med mine forbedringstiltak som jeg har satt inn i denne planen: HVA ”er målet –hva vil jeg oppnå” HVORFOR ”vil jeg gjøre dette” HVORDAN ”skal jeg få det til, litt mer i detalj” HVOR ”skal dette skje” NÅR ”er fristen, eller når sjekker jeg” Sted:________________________Dato:________________ Underskrift:_______________________ Kopi levert til:__________________________

Språk Abstrakt ”Det blei et godt møte” Konkret: Hvordan? ”Betonglaget på Skogholt III bestemte praktiske tiltak for gjennomføring i uke18”

Tre utviklingsnivåer 3. Prestasjonscoaching og coaching kultur 2. Selvbevissthet selvtillit Grunnleggende coaching

Fase 2 i coaching (6-9 måneder) ”Fra katter til løver” (ytre til indre motivasjon) Trene på nye vaner Dialog 1-1 LØFT (”hva er du god på”?) Hverdags – coaching Rollespill ”Jeg innenfor teamet” Når hver enkelt er trygg – coaching av hele teamet Virkningsmål Være bevisst på ”hvem jeg er” (lære å ”like seg sjøl”) Positivt selvbilde Hva driver meg? (motivator) Få overskudd til å utvikle seg sjøl Bevissthet om egne mål (”den blå linja”/ TURMAT-2) Kvantitative mål  egne kvalitative mål  identifisere nye vaner

Indre og ytre motivasjon Indre motivasjon: Aktiviteten starter og holdes ved like av interesse for oppgaven. Kalles ofte også for naturlig motivasjon Ytre motivasjon: Aktiviteten starter og holdes ved like ved utsikter til å oppnå belønning eller et mål som er selve oppgaven uvedkommende. Kalles ofte også for belønningsmotivasjon

Selvbevissthet Hva er du god på? Hva driver deg?

Marit Breiviks lederstil har vært preget av involvering, medcoaching, selvutvikling, relasjonelle ferdigheter og ”kommunikasjon og makt”

Hva kan vi lære av Marit Breivik? (1) Hun har våget å tufte sitt lederskap på likeverd og helhet Hun bruker ”team som metode”, dvs. å involvere og skaffe seg innsikt i spillernes egne opplevelser Teamet finner gode løsninger på og utenfor banen Marit lar teamet være eksperten Holder fokus på ”nuet” og prestasjonen i en kamp om gangen Marit er også ekstremt læringsorientert og en varm person Liv Birgitte Hemmestad,NIH ( Aftenposten 3.3.09)

Hva kan vi lære av Marit Breivik? (2) Marit vet ikke alt, men leder prosessen med å få fram fakta og sannheter ved å; Involvere igjennom tydelig kommunikasjon Bruke pedagogisk kompetanse Gi nok frihet til utøveren for egenutvikling og utvikling av laget Tenke langsiktig Være tolmodig Lære av feilsteg på en analytisk måte Liv Birgitte Hemmestad,NIH ( Aftenposten 3.3.09)

Hva kan vi lære av Marit Breivik? (3) Marit viser vilje til forandring og selvutvikling; Bruke pedagogisk lederskap og praktisk klokskap Økt grad av involvering og utvikling av relasjoner Tydelig kommunikasjon og rett bruk av makt Utvikling av måten en overfører ekspertkunnskap på ved instruksjon og trening Liv Birgitte Hemmestad,NIH ( Aftenposten 3.3.09)

Lytte på tre nivåer Lytte på nivå 1: Overflatisk lytting du hører hva den andre sier du er opptatt av egne tanker du forbereder ditt eget svar Lytte på nivå 2: Tradisjonell lytting du lytter til hva andre sier du hører og oppfatter hva som blir sagt du oppfatter det som er oppe i dagen Lytte på nivå 3: Fokusert lytting du lytter til det som faktisk blir sagt, verbalt og non-verbalt du bruker alle sanser for å fange opp den egentlige meningen du lytter til stemmeleie, kroppsspråk og måten ting blir sagt på du bruker ofte intuisjon for å fange opp signalene

Coaching momenter Å lytte ifht coachees referanseramme – hva er viktig? Still spørsmål; hvem,hva,når,hvor og hvordan (ikke hvorfor) Få frem detaljer, Hva mer? Noe annet? Gjenta coachees ord, finn nøkkelord som det kan bygges på Sammenfatt det som er sagt, speile tanker, følelser .. Omformulere for å skifte fokus og utdype Å ikke dele erfaringer, for da er det fort å bringe coachee vekk fra sporet/egne tanker Å berømme Coachees egenskaper ( humor, intelligens etc) Bruke relasjonsrettede spørsmål – hvem er de viktigste personene i coachees liv – hva tror han de kan ønske seg annerledes?

Gode spørsmål (eksempel) Genrelt: Åpne spørsmål Få lederen til å tenke selv. Egne løsninger Finne fram ubevisst kunnskap ”TURMAT” ”hva skal bli resultatet dette møtet?” ”hva er det viktigste for å oppnå dette?” ”hva er dine personlige forventninger til møtet?” Vær nyskjerrig! - ”hva tror du laget forventer av deg?” Konkret, ikke abstrakt.. - ”hva kan hindre deg i å nå resultatet av møtet?” - ”hvordan vil du unngå at det skjer?” Bygg selvtillit og vær støttende ”hvilke metoder (deler av møtet) mestrer du bra?” ”skal forberede oss bedre, her og nå?” ”hvilke deler av møtet vil du at jeg skal hjelpe med?”

Eksempel på tavle Prioriteringsvindu KF-oppgaver Sikkerhet og kvalitet An- svar Dato Frist PUKK Liten Effekt Stor Ressursbehov Stort Lite Forbedringsforslag Måling PPI PPI

Utfordringen: Økt læringshastighet Opplæringog trening COACHING ledelse IKT e-ressurser 2) Kompetanse forsterkeren: Høye mål Verdier Investeringsvilje 1) Driver 3) Virkning

Fase 3 TURMATisere langsiktige mål Vi må være langsiktige.

Måltabell Kvantitativ virkning Kvalitet Ny vane

Kjennetegnet på topplederne Lederne som står I spissen for fremragende virksomheter kjennetegnes ved at de har mål som langt går utover deres kortsiktige behov. De kalles visjonære ledere, med et brennende ønske om å oppnå noe med livet sitt. Det finnes svake mål og sterke mål. De sterke målene utfordrer kompetansesterke mennesker, mens de svake målene tiltrekker seg tilsvarende kompetansesvake mennesker. Hvis virksomheten er avhengig av at det utvikles et sterkt lederteam, bør det med andre ord legges frem et krevende mål som utgangspunkt.

..om å skape kultur og nye vaner… er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen.. Å skape en kultur er å skape en tilstand der vi automatisk gjør ting basert på det vi oppfatter som ”riktig” – en vane. Å lage en vane er som å lage en ny sti i skogen. Det starter med et mål, deretter med å slutte å gå den gamle stien og gå opp den nye. Så gå den nye mange nok ganger og la den gamle få lov til å gro igjen..

Det handler om å bygge kultur Ledelse Lederskap Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator Ledelse og lederskap forenes i oppgaven med å utvikle en sterk kultur Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være kompromissløs på sak fremfor egen person

Bruk boka og portalen! http://ledelsen.impro-x.no Bruk boka, lær og kom med forbedringer! Framtida tilhører ungdommen og dere vil utfordre oss ”gamlinger” på en måte som gjør at vi også holder oss unge!

Coaching og digitale ressurser Læringsressurser Anvendelse Foredrag Tema: Coaching Case Opplæring Kompetanse Interaktiv Coaching forsterkning Evaluering Målingsverktøy Verktøy og maler Coaching Nettbasert utviklingsstøtte

Trening: Gjennomfør en runde (PDSA) Velg ut en ensom skal være Coach (Forbedringsleder/Lean koordinator) Velg en arbeidsleder som skal coaches AL skal kjøre et ukentlig KF/Forbedringsmøte ved KF tavla. 15.-20 minutters møte Formøte: Mål med møtet? Metode for gjennomføring Hva er kritisk/viktigst? Hva må vi unngå (risiko) Konklusjon Observasjon De-brief Hva må vi øve mer på?