Hvorfor ikke gjøre mer av det vi vet virker? Evidensbasert tilnærming til HR og ledelse Årskonferansen Anders Dysvik Handelshøyskolen BI

Anders Dysvik Utdannelsesbakgrunn Forskningsinteresser Yrkeserfaring Pågående doktorgradsarbeid under veiledning av professor Bård Kuvaas Cand.polit, Universitetet i Oslo, 2002 Luftkrigsskolen, operativ linje 1997 Forskningsinteresser Human resource management (HRM): Effekter av HR-tiltak og systemer (f.eks. trenings- og utviklingstiltak), investering i medarbeiderutvikling. Organisasjonsatferd/organisasjonspsykologi: Organisasjonstilhørighet, sosial bytteteori, sosialt klima, stressorer, motivasjonsteori. Yrkeserfaring Luftforsvaret, 1993-2000 Handelshøyskolen BI, 2000 – Kontaktmuligheter E-mail: anders.dysvik@bi.no Mobiltelefon: 46410713 Anders Dysvik

Publikasjoner Publikasjoner i internasjonale tidsskrifter med referee-ordning Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Does Best Practice HRM only work for Intrinsically Motivated Employees? Accepted for publication in International Journal of Human Resource Management. Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal  Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Investment in Permanent Employees and Exchange Perceptions among Temporary Employees. Accepted for publication in Journal of Applied Social Psychology. Dysvik, A. & Martinsen, Ø.L. 2008. The relationship between trainees' evaluation of teaching and trainee performance among Norwegian executive students. Educational Psychology, 28(7), 747-756. Dysvik, A., & Kuvaas, B. 2008. The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), 138-157. Norske artikler og bøker Dysvik, A. 2008. Trenings- og utviklingstiltak. I B. Kuvaas (Red.), Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM (pp. 139-176). Bergen: Fagbokforlaget. Anders Dysvik

Hva er HRM og evidensbasert HRM? Anders Dysvik

Hva er HRM? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekrutterings- og seleksjonstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak Belønning og goder HR-planlegging Formelle prosedyrer og beskrivelser Anders Dysvik

Evidensbasert medisin Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på; utdatert kunnskap fra utdannelsen etablerte, men uprøvde behandlingsformer de behandlingsformer man tror mest på de behandlingsformer man best behersker informasjon fra leverandører Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Anders Dysvik Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring Hva andre gjør – ”causal benchmarking” Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Anders Dysvik Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

”Hester skal gi oss bedre ledere” Ingress: ”Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere.” Aftenposten, 25.04.05 v. journalist Olga Stokke Anders Dysvik

Hva er evidensbasert ledelse og HRM? En måte å tenke på å vite hva du vet og hva du ikke vet å handle på bakgrunn av dagens evidens og samtidig lære gjennom utprøving å håndtere organisasjonen som en uferdig prototype som stadig kan forbedres Bruk av beste evidens (empiri og teori) i organisatorisk praksis Ledere som eksperter på å fatte beslutninger informert av forskning og logisk begrunnelse Færre beslutninger basert på personlige teorier og tro, ”hype”, ivrige og gode selgere, og utestede eller direkte gale antagelser om mennesker i arbeidslivet Anders Dysvik Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke? Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom Intenderte vs. implementerte HR-tiltak de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet) Individuelle forskjeller blant ansatte Samspillet mellom faktorene over Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene Anders Dysvik

HR-praksis virker igjennom kvaliteten på relasjonen HR er kanskje det viktigste virkemiddelet i påvirkning av medarbeidernes opplevelser, holdninger og atferd Investeringer i utvikling av ansatte skaper normativ motivasjon eller et ønske om å gi noe tilbake til organisasjonen, som igjen gjør at ansatte jobber uoppfordret for å nå organisasjonens mål HR-praksis forventes å øke arbeidsprestasjonene og redusere turnover gjennom effekten det har på medarbeidernes opplevelse av kvaliteten på relasjonen mellom dem og organisasjonen Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

Hvordan kan HR ha innvirkning? HR-aktiviteter Kollektive belønnings-systemer Nøyaktige og relevante HR-målinger Selektiv rekruttering Utviklende MAS TUT HR-strategi og internt konsistent HR Organisasjonsresultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Salg Produktivitet Produkt- og servicekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og kreativitet HR-resultater Motivasjon Læring og utvikling Affektiv organisasjonsforpliktelse Lojalitet Arbeidsprestasjoner OCB Kunnskapsdeling Sosialt samarbeidsklima Turnoverintensjoner Tillit Source: Kuvaas 2008 Anders Dysvik

medarbeidere og kolleger Antagelser om våre medarbeidere og kolleger Anders Dysvik

Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet Anders Dysvik

Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit! Anders Dysvik

To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4 Anders Dysvik

Er teori-X allikevel riktig? Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005) Anders Dysvik

Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig? Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd ”The extrinsic motivation bias” godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot, …….. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62. Anders Dysvik

Hva betyr dette da? De grunnleggende antagelsene ledere har om sine medarbeidere har betydning for f.eks. medarbeidersamtaler vurderingssystemer, f.eks. ”forced ranking” ”balansert” målstyring belønningssystemer alt som har med tillit og kontroll å gjøre Men ”heldigvis” ser mange ledere ut til å ha inkonsistente antagelser om sine medarbeidere! Anders Dysvik

Ytre og indre motivasjon Anders Dysvik

Ulike typer av motivasjon Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

Indre og ytre motivasjon Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner ( = .33 fra 21 uavhengige datasett) organisasjonsforpliktelse ( = .31 fra 14 uavhengige datasett) turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) ekstrarolleatferd ( = .24 fra 5 uavhengige datasett) jobbstress og sykefravær (-) Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14) Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

Hva skaper indre motivasjon? Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap Anders Dysvik

Meta-analyse av en utvidet JKM med til sammen 219,625 respondenter fra 259 studier Anders Dysvik

Konklusjoner Jobbautonomi står i en særstilling Settet av sosiale faktorer (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse) Anders Dysvik Kilde: Humphrey et al. 2007

Implikasjoner Indre motivasjon er relevant på tvers av ulike jobbtyper Støtte til selvbestemmelsesteori hva angår kilder til indre motivasjon Støtte også til rolleteori og jobbdesign-teorier (vedr. autonomi og samhandling) Støtte til et ”best practice-perspektiv” innenfor HRM som vektlegger ”empowering working conditions” Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2009

Ytre motivasjon virker – men på hva? Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Behov: i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet: i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Anders Dysvik Kilde: Kuvaas (2008)

Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Anders Dysvik Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

Muligheter for opplæring og ansattes prestasjoner Trenings- og utviklingstiltak (TUT) defineres som systematiske lærings- og utviklingstiltak med det formål å forbedre individuelle, gruppe- og organisatoriske prestasjoner i arbeidssammenheng (Dysvik, 2008:139) TUT rikelig studert på makro (Tharenou et al., 2007) og mikronivå (enkelttiltak) (Arthur et al., 2003) Behov for studier som omhandler hvordan ansattes opplevelser av TUT kan relateres til jobbrelaterte holdninger og atferd Blant flere alternativer, to perspektiver som kan bidra til økt innsikt er Ansattes opplevelser av TUT og indre motivasjon Anders Dysvik

Resultater mediering Turnover Intention Task Performance Perceived -.35*** -.26*** -.26*** Task Performance Perceived Training Opportunities Intrinsic Motivation .15** .35*** .37*** .36*** .15** Organizational Citizenship Behavior ** p<.01, *** p<.001 Dysvik, A., & Kuvaas, B. 2008. The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), 138-157 Anders Dysvik

Indre motivasjon som moderator Statistisk kontrollert for alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidserfaring, tid i stilling, stillingsnivå obligatorisk eller frivillig deltakelse, og antall dager deltatt på kurs de siste 12 måneder. Dysvik, A., & Kuvaas, B. 2008. The Relationship between Perceived Training Opportunities, Work Motivation and Employee Outcomes. International Journal of Training and Development, 12(3), 138-157 Anders Dysvik

Implikasjoner Ingen direkte sammenheng mellom opplevelse av mulighet for trening og utvikling og arbeidsprestasjoner/ekstrarolleatferd Indre motivasjon en sentral rolle som mekanismeforklaring, både som mellomliggende variabel og som en individuell egenskap ved de ansatte Mindre fokus på “hvordan gjennomføre TUT” og mer fokus på relevante mekanismer som virker inn på viktige utbyttevariable Anders Dysvik

En videreføring og utvidelse Sammenhengen mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling og ekstrarolleatferd er avhengig av ansattes indre motivasjon Sammenhengen mellom opplevd investering i medarbeiderutvikling og arbeidskvalitet og arbeidsinnsats er enten mediert av indre motivasjon – eller det er en indirekte sammenheng Data fra 3 datasett med til sammen 826 respondenter Kuvaas, B. & Dysvik, A. In press. Perceived Investments in Employee Development, Intrinsic Motivation and Work Performance. Accepted for publication in Human Resource Management Journal Anders Dysvik

Hvordan gjøre mindre av det som ikke virker? Mindre verktøyorientering – en hammer kan brukes til så mangt Mindre ideologi og tro som bakgrunn for HR og ledelsestilnærminger Mindre fragmentert HR og mer intern konsistens Mindre fokus på det som er i tiden – ”trends and hypes” det er lov å bruke hodet! Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de ”råtne eplene” i organisasjonen! Vær ekstra oppmerksom på betydningen av autonomi! Anders Dysvik

Vil du vite mer? Kuvaas, B. (red). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget Anders Dysvik