Kvinner og menn som fremtidens ledere Biblioteklederkonferansen 2018 Anne Grethe Solberg

Ledelse NÅ og inn i fremtiden Kvinner, menn og ledelse Organisasjonsformer Innovasjonsledelse Bevisst ledelse Fremtidens ledelse

Kjønnsbalanse og kjønnsmangfold i ledelse   K&M L I K E RETTFERDIG EFFEKTIVITET Rettigheter: Lik rett, plikt, krav til lik deltagelse Attraksjon: Tiltrekke kompetanse, kunder, investorer Kvantitativ balanse K&M U L I K E Moral: Etisk ansvarlig Samfunnsnyttig CSR Produktiv: Innovasjon Mangfold Kvalitativt mangfold Hvor befinner Hæren seg? Hvor befinner du deg? 3

Realiteten om ledere og kjønn Små forskjeller gjøres store (SML) Mellom/Innen grupper Kvinner og menn oppfatter seg like ledere Forestillinger om forskjeller blokkerer likhet og ikke-stereotypiske forskjeller Få bevis for lønnsomhet på bakgrunn av kjønnsforskjeller Ulik tilgang til linjeledelse Ingen garanti for at kjønnsmangfold gir innovasjon

Lederes kjønn Biologisk kjønn: Fysiske indre og ytre forskjeller. NATUR Sosialt kjønn: Samfunnsskapte forskjeller. KULTUR Feminin: avhengig, varm, omsorgsfull, følsom Maskulin: uavhengig, rasjonell, pågående, dominerende Androgyn: feminine og maskuline Udifferensierte: uten maskuline og feminine trekk 5 5 5 5

Lik fordeling av kjønnsrolleidentitet hos kvinnelige og mannlige ledere Kjønnsrolle Totalt Kvinne Mann Feminin 24 (216 24 (71) 23 (145) Maskulin 26 (238) 26 (78) 26 (160) Androgyn 22 (205) 24 (69) 22 (136) Udifferensiert 28 (258) 26 (77) 29 (181) Totalt n (%) 100 (917) 100 (295) 100 (622) N 917 Topp- og mellomledere i Norge innen telekom, IKT, næringsmiddel, olje og media (Solberg, 2012)

Androgyne ledere Putter ikke i båser Tolerante og fleksible Aksepterer og respekterer Trygge Smidige Føler seg bedre mentalt enn maskuline og feminine

Ledelse på tvers av kjønn Maskulin: Transaksjon, instrumentell Feminin: Transformasjon, ekspressiv Androgyn: Fasilitering, instr/ekspr.

Organisasjonsform og ledelse Linjeledelse: Instrukser Statisk Delegere Kontroll Rapport Administrasjon Innovasjon Fasiliterende ledelse: Dynamisk Fleksibel Tilrettelegge Sette i stand til Aktivt ansvar

innovasjon i ledergrupper Helheten i gruppen er større en summen av enkeltmeningene Det er få innovative løsninger som er rene genistreker som enkeltmennesker har kommet opp med. Gruppeteori Organisasjoner i arbeidslivet organiserer seg ofte i grupper og treffer beslutninger og finner løsninger i den formen. Begrunnelsen eller ”overbevisningen” er at organisering av kompetanse i grupper gir et bedre utbytte enn individuell organisering. Dette skjer nå sakene er tvetydige, skiftende komplekse, utfordrende og ikke kan gjøres av enkeltstående medarbedere. Gjensidig vekselvirkning: Den enkelte føler reelt ansvarlig for helheten og gruppen er ansvarlig for den enkelte Modellering av grupper En ideologisk overbevisning ut fra inklusjonsmodellen. Konformitetspresset avtar betydelig ved mer enn én avviker i gruppen Gruppeprosesser Input kan være: informasjon om formål, kompetanse, erfaring, kommunikasjonsferdigheter, personlighet dvs. både organisatorisk og personlig heterogenitet Output kan være: merverdi for de som mottar gruppens resultat, teamfølelse, læring for den enkelte Idealet: Bruker hverandres kompetanse for å få et felles sluttresultat dvs. medvirkning og medbestemmelse. Kalles også; Høy prestasjonsevne i grupper Gruppeprosesser er det som skjer mellom gruppens medlemmer på relasjonsplanet, til forskjell fra på saksplanet (Forsyth) 10

Godt innovasjonsklima i ledergrupper Klima påvirker prestasjoner som påvirker kommunikasjon, problemløsning, beslutningsevne Smittsomt Klima defineres av dem som er i det Deltagertrygghet Støtte til ideer Saksorientering Visjonær tenking Optimalt klima: Emosjonell åpen tone, tillitsfull, aksepterende, fri for spenninger, respekt for forskjeller og uenighet 11

Innovasjonsledere: Fasiliterende stil Vise objektivitet: - Ideer fremmes fritt uten at lederen uttrykker sin mening eller påvirker Polarisere: - Lederen får de som er uenige til å overbevise hverandre og aktivt dele ideer og kunnskap og bygger dem videre inn i sine resonnement Myndiggjøre: - Lederen overlater reell beslutningsmyndighet og ansvar til gruppen og aksepterer løsningen fullt ut Denne kan eventuelt kuttes ut hele foilen om liten tid. Konsulenter er ofte gode, bruker kroppspråket, tekniske ferdigheter som å håndtere sterk uenighet i en diskusjon Myndiggjøre – empowerment: Forbedringer i gruppens prestasjoner som følge av at man arbeider i nærvær av andre mennesker” (Forsyth, 1999, s. 269) Det er krevende å sende og motta busdskap på denne måten. 1990-tallet enorm vekst i konsulentvirksomhet som tilbød interkulturell praktisk fasiliterende ledetrening i USA: – Øke individenes bevissthet og kunnskap om kulturelt mangfold – Utvikle kompetente atferdsmønstre og interpersonlige egenskaper 12 12

Androgyne er innovasjonsledere Androgyne ledere rapporterer best innovasjonsklima og fasilitering Type kjønnsrolleidentitet viktigere for valg av lederstil enn biologisk kjønn Solberg, A. G. (2012). Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. UiO 13

Bevist oppmerksom ledelse = Mindfulness Buddhisme, yoga, 1960 flower power 1990 Innsikt gir utsikt: mindfulness Lederstress reduseres ved observasjon av kropp, tanker og følelser Bevisst oppmerksomhetsstyring: meditasjon 2000 forskning: Langtidseffekt på ledelse Mindfull samtalepartner og lytter Romslighet, raushet, varme

Fremtidens ledelse Kvinner leder ikke forskjellig fra menn To kjønnskategorier er for snevert Diamantorganisasjoner Androgyne innovasjonsledere Mindfulle fasilitatorere: katalysator, regissør, moderator, mediator

DEN ANDROGYNE MINDFULLE INNOVASJONSLEDEREN DEG. . . ?