september 16 1 Fleksibel arbeidstid i et IA-perspektiv Samarbeidskonferanse Bergen Rådgiver Harald Engesæth Arbeidslivssenteret i Vest-Agder/ RTV

september 16 2 Fleksibel arbeidstid i et IA-perspektiv  Fleksibilitet er komplisert – fleksibilitet for hvem?  Eksempler på ”inkluderende” arbeidstid Ved å si noe om fleksibel arbeidstid håper jeg å si noe om verdien av mangfold og ulikhet

september 16 3 Arven fra industrisamfunnet Fokus på masseproduksjon, effektivitet, minimering av feil, styringssystemer, kontroll og standardisering av produksjon. Orden, hierarki, forutsigbarhet og disiplin var sentrale begreper. Klart definerte stillingsbeskrivelser – ”Enhver passer sitt”. Arbeidstiden organisert etter produksjonsmessige og administrative forutsetninger – og bare det.

september 16 4 Utviklingstrekk i arbeidslivet  Ny teknologi og nye arbeidstidsmåter som løsriver produksjonen i stadig større grad fra tid og sted - mindre forutsigbarhet i tidsbruken  Stadig strammere tidsfrister – økt behov for ekstraordinær arbeidsinnsats i perioder  Lengre åpnings og driftstider – produksjon og service døgnet rundt

september 16 5 Utviklingstrekk i arbeidslivet  Nye livsstiler og fritidsinteresser som fører til at flere kunder og brukere etterspør varer og tjenester på kvelder, netter og i helger  Flere toinntektsfamilier og et større mangfold i arbeidstakernes bakgrunn og livssituasjon som skaper mer varierte arbeidstidsønsker blant arbeidstakerne

september 16 6 Dagens virkelighet – et arbeidsliv i akselererende endring Stabilitet og forutsigbarhet erstattet av konstant endring og uforutsigbarhet Tidligere rigide arbeidstidsløsninger har kommet til kort Fleksibilitet er løsningen! …er det mange som har hevdet

september 16 7 Fleksibilitet som universalmiddel  For bedriftene dreier det seg om muligheten for å variere arbeidsinnsats og produktive ressurser i forhold til kundene og markedets krav  For den enkelte arbeidstaker handler fleksibilitet om mulighet for å avpasse arbeidstid og arbeidsinnsats til egne forutsetninger, ressurser og preferanser

september 16 8 Fleksibilitetens janusansikt Påstand: En fleksibel organisasjon krever fleksible medarbeidere som stiller opp når det kreves! Altså, at den enkelte medarbeider er fleksibel på arbeidsgivers premisser. For ansatte som er fleksible på egne premisser er dette utelukket. Fordi: for arbeidstakere handler fleksibilitet om å kunne tilpasse arbeidsforholdet til endringer i livssituasjon, livsstil og livsfase. Om hvordan man finner en arbeidstid som harmonerer med egne forutsetninger og egen funksjon. Fleksibel arbeidstid hvor man ikke har innflytelse, kan underbygge en konflikt mellom hjem og arbeid, mellom forutsetninger og forventninger. Fleksibilitet rommer en motsetning mellom krav og mulighet.

september 16 9 Arbeidsgiver Arbeidstaker Fleksibilitet + Fleksibilitet = Anarki og Kaos Eller…..?

september Noen tall og fakta fra dagens Norge ansatte arbeider utenom ordinær dagtid ( ) – dvs. 31% av alle ansatte Skift eller turnus – 22% Lørdags- og eller søndagsarbeid – 12,1% Kvelds- og eller nattarbeid – 4,3% Menn: Industri og transportnæringene – heltid Kvinner: Helse- og sosial, samt detaljhandel – deltid  75% uttrykker at arbeidstempoet er styrt av kunder og klienter  33% uttrykker at de ikke har tid til å utføre arbeidet skikkelig Kilde:SSB, NOU 2004:5

september Fleksibelt for hvem? Tallene sier noe om andel fleksibelt ansatte, men ikke noe om selvråderett og grad av medbestemmelse knyttet til arbeidstiden.  40% menn har fleksibilitet knyttet til oppmøtetidspunkt, 31% kvinner  Typer fordelaktig fleksibilitet er ikke overraskende mest utbredt i ledelse og akademiske yrker (60%)  Minst tilstede i kommunal sektor der omsorgyrkene utgjør en stor andel Kilde: NOU 2004:5

september Inkluderende arbeidstid Enhver arbeidsgiver er tjent med at de ansatte har en fornuftig balanse av arbeid og privatliv og en arbeidstid som er tilpasset egne ressurser og forutsetninger. Fleksibilitet som innebærer medvirkning fra de ansatte gir tillit - tillit medfører ansvar

september GE Healthcare, Lindesnes  I første omgang ble muligheten for fleksibel arbeidstid presentert for en avdeling med 50 ansatte – enorm respons!  Mangfoldet i arbeidsstokken ble reflekter i ulikheten i ønsker  I dag: personer i turnus  Sluttet å telle da de passerte 35 ulike skiftordninger  Mangfold i ordningen har gjort turnus attraktivt fordi den enkelte kan tilpasse turnusen egne behov og forutsetninger  Bytter av turnus skjer uformelt men leder må være informert Sykefravær på mellom 2 og 4 prosent, 1 ½ prosent turnover Prosessen frem til arbeidstidsløsningene viktigere en resultatet! Fagforeningen: Rettferdighet er ulikhet!

september Erfaringer med ”ønsketurnus” Utneheimen (Omsorgstenesta Vest): Slet med rekrutteringen og høyt fravær, bestemte seg for å forsøke ønsketurnus.  Brukte lang tid på å innse mulighetene, forankre ideen  Seks grupper som har gruppemøte hver sjette uke hvor de forhandler om forhåndsinnmeldt ønsker  Ansvarliggjorte medarbeidere som selv tar ansvar for bemanningssituasjonen  ”Når vi som arbeidsgiver er fleksible blir også de ansatte det” ØT parallelt med IA - sykefravær redusert fra 14,3 til 5,6 %

september Falck Norge AS Falck praktiserer arbeidstidsfleksibilitet på tre nivåer:  Ved ansettelse  Ved det enkelte arbeidssted/objekt  Når den ansattes funksjonsevne krever det Arbeidstidsfleksibilitet både på individnivå og kollektivt nivå. 1. Kvartal 2005: 752 ansatte 3,7% fravær. Vurderes som en attraktiv arbeidsgiver.

september Suksessfaktorer  Ordningene er utviklet lokalt og tilpasset arbeidsstedet  De ansatte har selv ønsket alternativ til tradisjonell arbeidstidsordning  Virksomheten har hatt ildsjeler  Lang modningsprosess  God samarbeidskultur – styrket over tid

september Suksessfaktorer  Gjensidig tillit mellom ledelse og ansatte, og ansatte imellom  Medvirkning, kommunikasjon og informasjon  Mangfold og ulikhet blant ansatte i forhold til arbeidstid  Virksomheten verdsetter mangfold og er tydelig på dette  Ryddighet i forhold til lov og avtaleverk Valg av løsning er ikke avgjørende, derimot er prosessen med oppstart og gjennomføring er svært viktig!

september Positive effekter  Ledelsen har blitt frigjort fra administrativt arbeid fordi de ansatte tar større ansvar – ansvarliggjorte medarbeidere  Medbestemmelse i stede for beordring  Gjensidig forståelse og respekt for ulike behov – behov til enkeltansatte matches med driftsbehov  De ansatte utvikler endringskompetanse – er endringsaktører i større grad en ”ofre” for endring  Ved å diskutere arbeidstid blir man bedre kjent, noe som skaper større åpenhet i arbeidsmiljøet

september Positive effekter  Individuell handlingsfrihet samordnes med andre i arbeidsfellesskapet  Økt trivsel og tilstedeværelse  Bedre balanse mellom arbeidsliv og privatliv  Turnus har blitt attraktivt gjennom individtilpasning  Mer attraktiv arbeidsplass – stabilitet, lav turnover og økt rekruttering

september Ledelse av fleksibilitet  Tradisjonell ledelse vektlegger leders instruerende myndighet i forhold til de som blir ledet  Kan medarbeidertilpasset arbeidstidsfleksibilitet administreres med en matematisk, kontrollerende og instruerende tilnærming?

september Ledelse av fleksibilitet  Nyere perspektiver: ledelse dreier seg om en sosial prosess av påvirkning som alle medlemmene i en gruppe deltar i – samspillet mellom gruppens medlemmer vektlegges  Viktig å kommunisere tydelig forventninger og skape ramme for deltakelse og dialog, heller enn å detaljstyre og kontrollere  Det forutsetter at man ser ulikhet som en ressurs i stede for at man ser ulikhet som en begrensning Dette krever mot!

september Konklusjon Mennesker er ulike, har ulike forutsetninger og ressurser i forhold til arbeidslivet. Ulike i stede for like arbeidstidsløsninger, er en måte å i møtekomme et slikt mangfold på. Poenget er: i forhold til hvordan man mestrer arbeidslivet har arbeidstiden en avgjørende betydning. Mestrer man ikke arbeidstiden, har man mindre forutsetninger for å mestre arbeidet.