Benchmarking og benchlearning Erfaringer og fremtids- vurderinger sett fra FM- leder nivå Divisjonsdirektør Askjell Utaaker Helse Bergen HF

3 Divisjons- direktør Haukeland Hotell Teknisk avdeling Medisinsk- teknisk avdeling Prosjekt- kontoret Hospitaldrift Areal- koordinering Barnehage- sjef Kunde- senter Divisjons- stab Pasient- reiser Dokumen- tasjons avdelingen

Drift/teknisk divisjon

Styringsutfordringer Løpende effektivisering – opp mot eksterne leverandører - benchmarking - teste ut anbud - ekstene audit Nedgang i etterspørsel – tilpassing av produksjonskapasitet/kostnader Oppgang i etterspørsel – tilpassing av årsverk/vedlikehold/service Ballanse nyinvesteringer/drifts- og vedlikeholdskapasitet - vedlikeholdsetterslep Prisutvikling i markedet for drift-/tekniske tjenester ut over KPI - energi – avgifter- bygg- og anleggsdeler – bompengeavgifter- - kjøpte tjenester (vedl/håndtverkere/bygg/rådgiving…) Etterslep vedlikehold bygg, anlegg, utstyr– må ta risiko/gjøre RoS-vurderinger Styringsvedtak og skjerpede tilsyn/lover/forskrifter - Branntilsyn/DSB/SFT/….. - Endrede/skjerpede regnskapsforskrifter (aktivering/kostnadsføring) - mva problematikk - nye oppgaver uten finansiering Rekruttere/beholde i et meget godt privat arbeidsmarked ”Uforutsette” hendelser

Utvikling for interne ikke-medisinske tjenester: - forretningsorientering -vi må kunne vise hva vi leverer i forhold til kostnader, resultat og bidrag - kun de kostnadseffektive enhetene vil overleve, men: - kompetanse - service/kvalitet/kundeorientering - mindre byråkratiske interne leverandører - evne til å samarbeide internt vil bli tillagt vekt fra våre (interne) kunder

Vår divisjonsøkonomi i Helse Bergen i stor grad basert på internhandel/interne priser – ubyråkratiske og enkle systemer og rutiner viktig

Begrunnelser for internhandel Økonomisk ”teori” – sammenheng pris/etterspørsel – for høyt forbruk pga gratis tjenester? – for høy produksjon fra klinikerne pga gratis støttetjenerter Prinsipp – alle kostnader henføres til produktet/tjenesten – abc analyser – kostnader henføres behandlingen Organisering av budsjett og økonomisk styring i foretaket – DRG inntekter + ramme til kliniske avdelinger – Avdelingene betaler for støttetjenester Effektivisering/konkurranseutsetting av støttetjenester – kan få frem reelle priser – grunnlag for sammenligning av kostnadsnivå og konkurranseutsetting

Viktige prinsipper for å sikre helhetlig styring Avklare kunde prioriteringer - medisinske - beredskap i driften - risiko - rekkefølgekonsekvenser - egen faglig vurdering Felles ansvarlig ledelse - divisjonen som helhet - ”store talls lov” - ta risiko – akseptere feil - jakte på kostnader - omstilling som form

Utfordringer i eiendomsdriften i helseforetakene Et akkumulert vedlikeholdsmessig etterslep (Helse Bergen om lag 2,7 mld) Mangel på tilførsel av kapital for å fornye bygningsmassen og infrastruktur for moderne sykehusdrift

Forbedringsområder på foretaksnivå – mer effektiv bruk av areal, infrastruktur og tjenester Brukstid (areal og utstyr) Balansert utvikling investerings-/driftsbudsjett Beredskap (RoS og realisme) Teknologi på rett nivå (ikke alltid i forkant?) Rett kompetanse Tjenestenivå Omsorgsnivå (bruk hotell/Hjemmebehandling/…….)

Videre utvikling av eiendomsområdet Det er avdekket betydelige utfordringer innen eiendomsområdet i Helse Vest; – et betydelig vedlikeholdsetterslep, med påfølgende verdireduksjon i eiendomsmassen – mangelfull eller fraværende styringsinformasjon (kostnadsdata, nøkkeltall, mm.) – manglende insentiver for å effektivisere arealbruk (mangler internleie for alle foretak unntatt Helse Bergen) – begrensede prioriterings- og planleggingsmuligheter grunnet usikre rammer (finansiering og budsjetter, langsiktige arealplaner, mm.) som resulterer i redusert effektivitet innen forvaltning, drift og vedlikehold To anbefalinger står sentralt fra «Eiendomsprogrammet» – kostnader ved arealer og tilpasninger bør synliggjøres, og bruker bør kostnadsbelastes (innføring av "internleie") – økt grad av langsiktig planlegging og mer forutsigbare rammer

Budsjettmodell for «vår» organisering i Helse Bergen Hovedprinsipper: – 1. ”Internleie”/arealleie for Forvaltning, Drift&Vedlikehold årlig leieavtale, basert på faktiske arealkostnader og faktisk arealbruk leieavtale reforhandles primært ved budsjettutarbeidelser målsetting om å redusere leiekostnader gjennom mer effektiv arealutnyttelse – 2. Midler til utvikling Basert på årlig/flerårlig plan for utvikling planen revideres/endres ved behov basert på budsjettsituasjon til det enkelte HF kun prosjekter over 50 mill. kr. behandles på RHF nivå) Bruker/ei er Forvalter 1. Arealleieandel for FDV 2. Midler til Utvikling (basert på en plan og prosjektbasert allokering av midler)

22 Benchmarking: Et styrings og utviklingsverktøy for 20 fagområder Konkurransedyktighet Skal være beste kost alternativ for alle tjenester vi leverer til sykehuset, uansett hvordan vi sourcer det (enhetskost). Servicenivået er et tema mellom kjernevirksomheten og intern leverandør Hvordan kan få frem rett enhetskost? – Benchmarking/Benchlearning. Hvorfor vi gjør Utviklingsevne Benchlearning; lære konkret hvordan andre løser oppdraget Benchlearning; lære konkret hvordan andre løser oppdraget Styring: Lederstøtte: er enhetskostnadene på riktig nivå?

23 Hvordan vi gjør BenchmarkingBenchlearning Tallfokus Lag-orientering Gul flagg: Hvordan klarer de det? Tiltaksfokus Lead-orientering Hva er de grep som er gjort siste periode som har hatt god effekt? Faggrupper 5-6 personer møtes og legger frem 3 tiltak hver Faggrupper 5-6 personer møtes og identifiserer faktorer som kan lede til at effekten oppstår Ide Bank

24 Hvordan vi gjør. Lave enhetskostnader undersøkes: Genuin eller ??? Best Practice fra resultat: Lave enhetskostnader Best Practice fra ”retningsdrivende” tiltak på kost og kvalitet Årsak i: unødig høyt servicenivå? Rasjonelle prosesser Stordrift/samdriftsfordeler Organisering Incentivmodeller osv

25 Konkrete opplevelser Dokumenterer til et visst nivå konkurranseevne Setter lyset på potensielle utviklingsområder som må følges opp Trigger utvikling uansett gode eller dårlige enhetskostnader, lærer av hverandre Skaper kultur for konkurranseaspektet og utviklingsaspektet

Utviklingen fremover Nasjonalt helseforetak for felles databaser og benchmarking? RHF-enes fremtid? Forventning om samarbeid på tvers Forventning om å dele data og erfaringer på tvers Vi bør være i forkant – ikke vente på sentralstyrte initiativ! KPI utvikling?