Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 8. Hva bør HRM-medarbeidere og ledere vite om motivasjon?

Figur 8.1 Behovenes betydning for mål, handling og måloppnåelse

Figur 8.2 Maslows behovshierarki

Figur 8.3 En illustrasjon av flytsonen

STRATEGISK HRM Kapittel 9. Jobbanalyser og jobbdesign Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 9. Jobbanalyser og jobbdesign

Figur 9.1 Organiseringen av et arbeidssystem

Figur 9.2 O*NETs innholdsmodell

Figur 9.3 Jobbkarakteristikamodellen

Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 10. Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign

Figur 10.1 Matriseorganisering i et oljeselskap

Figur 10.2 Teamorganiseringen i Oljedirektoratet

Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 11. Rekruttering, utvelgelse og strategisk bemanningsplanlegging

Figur 11.1 Treffsikkerheten ved ulike seleksjonsmetoder

Figur 11.2 Femfaktormodellen for personlighet

Figur 11.3 Overførbarhet av humankapital

Figur 11.4 En modell på nedbemanning og forholdet til organisasjonens prestasjoner

Being 7 – Bringing out values to life

STRATEGISK HRM Kapittel 12. Prestasjonsledelse og medarbeidersamtaler Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 12. Prestasjonsledelse og medarbeidersamtaler

Figur 12.1 En illustrasjon av et prestasjonsledelsessystem

Figur 12.2 Balansert målekort for organisasjons- og HR-enheten i SpareBank1 SR-bank

Figur 12.3 Et eksempel på kompetanseportalen i SpareBank1 SR-bank

Figur 12.4 Kolbs erfaringslæringssyklus og dialogen mellom leder og medarbeider gjennom medarbeidersamtalen

Figur 12.5 Questbackevaluering av medarbeidersamtalene i Statoil gjennom People@Statoil

STRATEGISK HRM Kapittel 13. Prestasjonsmåling Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 13. Prestasjonsmåling

Figur 13.1 Validitet i målinger av prestasjoner

Figur 13.2 Illustrasjon av atferdsbasert vurdering med «skjermdump» for antall møter i SpareBank1 SR-bank

Figur 13.3 Et vurderingsskjema som IKM Testing AS benytter

Figur 13.4 Personorientert metode med vurderingsskala fra SpareBank1 SR-bank Stavanger

Figur 13.5 Skjema for individuell utviklings- og handlingsplan for SpareBank1 SR-Bank

STRATEGISK HRM Kapittel 14. Kompetanseutvikling Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 14. Kompetanseutvikling

Figur 14.1 Kompetanseanalyse

Figur 14.2 Kompetansekartlegging på medarbeidernivå i SpareBank1 SR-Bank

Figur 14.3 Kompetanseutviklingsplan, et eksempel

STRATEGISK HRM Kapittel 16. Lønn og belønning Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 16. Lønn og belønning

Figur 16.1 To incentivkontrakter med ulik incentivstyrke

STRATEGISK HRM Kapittel 17. Strategisk HRM og endring i organisasjoner Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 17. Strategisk HRM og endring i organisasjoner

Figur 17.1 Engage for change – Statoil’s change concept

Figur 17.2 Engage for Change: Identifisere interessenter

Figur 17.3 Engage for Change: 90 sekunders endringscase. Sammendrag

Figur 17.4 Engage for Change: SWOT-analyse

Figur 17.5 Engage for Change: Eksempler på hvordan man overvåker og evaluerer

STRATEGISK HRM Kapittel 19. Konflikter og mobbing på jobben Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 19. Konflikter og mobbing på jobben

Figur 19.1 Eskalerings- og modereringsmodellen

Figur 19.2 Konflikttrappen som viser utviklingen av intensitet i konflikter (Glasl 1998, ref. i Einarsen og Pedersen 2007)

STRATEGISK HRM Kapittel 20. HRM i et livsfaseperspektiv Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal (red.) STRATEGISK HRM Kapittel 20. HRM i et livsfaseperspektiv

Figur 20.1 Funksjoner av HRM-knipper i forhold til ansettbarhet