Konsernstrategi: Sammensetting, styring og organisering 5. forelesning 9. mai 2001

Ressurser, porteføljevalg og styring Generelle Spesifikke Porteføljebredde Bred Smal Porteføljeskift Hyppig Sjelden Inngrep Vertikale Horisontale Autonomi Høy Begrenset HK-Størrelse Lite Stort Kontrollsystemer Finansielle Finansielle+ Operative Insentivsystemer Sterke, lokale Svake, globale

Parenting advantage Hvilke krav bør stilles til konsernledelsen? At den er konkurransedyktig Hva vil det si at en konsernledelse er konkurransedyktig? At den gjør forretningsområdene mer verdt innenfor konsernet enn de ville ha vært om de sto alene, og mer verdt innenfor konsernet enn de ville ha vært innenfor alternative konsern

EFFEKTIV ORGANISERING Tre krav til en moderne organisasjon Kundeorientering Kostnadseffektivitet Fleksibilitet og læringsevne Dogmet om at alle bedrifter må velge mellom kostnadslederskap og differensiering, gjelder ikke lenger - i den grad det noengang har vært gyldig

STRATEGISYSTEMET Strategisystemet i en organisasjon består av fire generiske elementer: MÅL MIDLER ANALYSER HANDLING

STRATEGISYSTEMET Strategisk analyse Visjon, misjon, ambisjon - aktiviteter - konkurranseomgivelser - konkurransefortrinn - Mobilitetsbarrierer - ressurser/kompetanse Visjon, misjon, ambisjon Strategiske valg - Konsernstrategi - Forretningsstrategi - Handlingsplaner Virkeliggjøring Strukturer og systemer - Makrostruktur - beslutningsmyndighet - belønningssystemer - måle-/infosystemer - økonomi/regnskapsystemer Ressursmobilisering - kompetanse - teknologi - fysiske ressurser - nettverk/relasjoner Implementering - operativ gjennomføring - ledelse - arbeidsform - kommunikasjon

Virkeliggjøring av strategier og valg av organisasjonsdesign De fleste organisatoriske virkemidler har flere effekter De fleste strategier og mål kan realiseres med flere enn ett organisatorisk virkemiddel Det er samspillet mellom virkeliggjøringfaktorene - strukturer, ressurser og prosesser - som avgjør i hvilken grad organisasjoner vil nå sine mål

MARKEDSORIENTERT ORGANISASJONSUTFORMING Et helhetlig konsept for utforming av store organisasjoner, hvor man forsøker å kombinere det beste fra to tilsynelatende motstridende organisasjonsmodeller; den produksjonsorienterte og den salgsorienterte Komponenter i teorien: Organisasjonens makrostruktur; dvs. avdelingsoppbygging Fordeling av beslutningsmyndighet Styring av avdelinger og personalet Organisering og styring av det interne leveransesystemet Organisering av arbeidsoppgaver

MAKROSTRUKTUR Kriterier for utforming av makrostruktur i organisasjoner; enheter organisert rundt likeartede funksjoner/aktiviteter markeder innsatsfaktorer, f.eks. råvareleverandører teknologi/energi/kompetanse

MAKROSTRUKTUR: Funksjoner Funksjonsbasert avdelingsoppbygging, f.eks. produksjon salg/markedsføring Potensielle gevinster skalafordeler spesialisering standardisering markedsmakt

MAKROSTRUKTUR: Markedssegmenter Markedsbasert avdelingsoppbygging, f.eks kundegrupper (f.eks privat/bedrift) geografi (f.eks by/distrikt eller Europa/Asia) produkt (f.eks. mobil/fastnett eller karosseri/motor) Potensielle gevinster: forbedret tilpasning av produkter og betjening av kunder til kundenes ønsker (speilbildeprinsippet) prosesseffektivitet

MAKROSTRUKTUR: Markedssegmenter (forts.) Kriterier i segmenteringen: kundenes preferanser substituerbarhet komplementaritet ressurser og aktiviteter som inngår i betjeningen av preferansene Overordnet prinsipp: Minimere variasjoner i preferanser og kundebetjening innad i et markedssegment og maksimere variasjonen mellom segmentene

PRODUKSJONSORIENTERING Kjennetegn Funksjonsoppbygget Sentralisert beslutningsmyndighet Spesialiserte arbeidsoppgaver Man oppnår: Stordriftsfordeler Standardisering Spisskompetanse FUNKSJONSOPPBYGGING Samordningsproblemer mellom enhetene (jfr. differensering/integrering) Tenkning og kultur; avdelingsegoisme, yrkesstolthet, Skyggelegging av lønnsomhet SENTRALISERT BESLUTNINGSMYNDIGHET Info-problemer (overload); lokal kompetanse underutnyttes, ledelsen overbelastes. Lang tid, dårlige beslutninger. Merk: Gjelder i mindre grad størknede besl. (problemet der er mangel på fleksibilitet) Demotivering Ansvarspulverisering SPESIALISERING Ignorering av kundeopplevd kvalitet Rigid personellutnyttelse Mitt bord-kultur Motstand mot forandring

SALGSORIENTERING Kjennetegn Man oppnår Markedsbasert avdelingsoppbygging Desentralisert beslutningsmyndighet Varierte arbeidsoppgaver Man oppnår Synliggjøring av kundenes behov Rask reaksjon på kundenes ønsker Helhetlig kundebehandling ARGUMENTER FOR DESENTRALISERING Kompetanseargument fleksibilitet og tid Nyskapning, aktivt søke alternative løsninger, være kreativ motivasjon og ansvar - empowerment + lederopplæring + frigjør tid og oppmerksomhet i toppledelsen ULEMPER Utnytter ikke stordriftsfordeler Risikerer sub-optimalisering (Av desentralisering) Markedssvikt (for lite FoU) Flere feil og større tidstap (kan ting for dårlig)

MARKEDSORIENTERING En markedsorientert bedrift kombinerer det beste fra produksjons- og salgsorientering. Det gjøres ved å utforme bedriften som en markedsmatrise resultatstyring av enheter med helhetlig økonomisk ansvar organisere arbeidsoppgavene i team 1. Utnytter stordriftsfordeler i foretak organisert rundt virksomhetsområder 2. Styre desentrale enheter på resultat, men utvikle regler og prosedyrer for områder med standardiseringsgevinster 3. Spesialisert TEAM med felles ansvar for kundeopplevd kvalitet

MARKEDSMATRISEN (1) TO HOVEDKOMPONENTER: 1. Avdelingsoppbygging er både markeds- og funksjonsbasert M-enheter etter speilbildeprinsippet Aktiviteter med stordriftsfordeler skilles ut i egne f-enheter Stabsfunksjoner i egne enheter kun hvis det foreligger stordrifts- eller standardiseringsgevinster Ad stabsenhetene: Stordrift i støtteaktiviteter som IT, eiendomsmasse, regnskap- og andre styringssystemer Standardisering kan kreve egne stabsenheter til å utvikle regler, prioriteringer, prosedyrer, arbeidsinstrukser, resultatmål osv (jmf. Mintzbergs amøbe)

MARKEDSMATRISEN (2) 2. Leveransene mellom enhetene tar form av kjøp og salg - internt leveransemarked Funksjons- og stabsenhetene er interne leverandører til markedsenhetene Intern handel gjør at interne leverandører får informasjon om eksterne kunders ønsker og krav Intern handel skaper press og gjør at interne leverandører blir motivert til å handle på markedets premisser Kombinasjonen av resultatansvar og internt leveransesystem krever intern prising. Hvis ikke vil ikke enhetenes resultater være meningsfulle; de vil ikke gi økonomisk informasjon.

INNOVASJON OG LÆRING For å ivareta kravet om innovasjon og læring, bør en organisasjon ha en utviklingsorganisasjon som supplerer driftsorganisasjonen Utviklingsorganisasjonen styres av en dialog- og kreativitetslogikk I organisasjoner hvor innovasjon, fleksibilitet og problemløsing er spesielt viktig, vil gjerne utviklings- og driftsorganisasjonen være sammensmeltet

Verdiskapingslogikk påvirker valg av organisasjonsdesign kjede Nettverk Verksted