Strategi 3 KONSERNSTRATEGI

Presentasjon om: "Strategi 3 KONSERNSTRATEGI"— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategi 3 KONSERNSTRATEGI
6. forelesning VERTIKAL INTEGRASJON OG OUTSOURCING 23. mai 2001

2 VERTIKAL INTEGRASJON ”Make or buy-decisions”:
Hva skal virksomheten gjøre selv, og hva skal settes bort til andre? Mao. hvor stor del av verdiskapingen skal foregå innenfor konsernet (verdiskaping/omsetning)? Hvordan skal selskapet organisere og styre grensene mot omgivelsene? Hva er vertikal integrasjon: Ordet vertikal er egentlig misvisende Basert på en idé om verdikjede, men selv da stemmer ikke støtteaktivitetene. merverdi / totalt salg svært generell, men dermed god, definisjon

3 INFORMASJON (1) Informasjon er et knapt økonomisk gode. Et fri-konkurranse-marked økonomiserer på informasjon fordi prisen er det eneste kjøpere og selgere behøver å ha informasjon om. Når et produkt ikke er homogent (d.v.s. at den kan vurderes langs flere dimensjoner) er pris utilstrekkelig som informasjon. Verdien av informasjon: Gevinsten av endret atferd som skyldes ny informasjon minus kostnaden forbundet med å fremskaffe informasjonen

4 INFORMASJON (2) Informasjon kan være To hovedtyper av info-problemer
komplett eller mangelfull tilgjengelig eller utilgjengelig symmetrisk eller asymmetrisk fordelt To hovedtyper av info-problemer Usikkerhet Asymmetrisk informasjon; undertyper Skjulte egenskaper Skjult handling

5 KOMPLETTE KONTRAKTER Hvis partene har full informasjon, kan de formulere en komplett kontrakt, det vil si en kontrakt som spesifiserer hva partene skal gjøre i enhver tenkelig situasjon fordeler kostnader og inntekter mellom partene i enhver tenkelig situasjon Komplette kontrakter krever at partene må: kjenne alle tenkelige fremtidige forhold bli enige om løsninger på alle fremtidige forhold ønske å overholde kontrakten uansett hvilke fremtidige forhold som inntreffer. I en verden med perfekt informasjon er prinsipalens problem enkelt: Agenten bør få en atferdsbasert kontrakt; P kan rett og slett fortelle A hva som skal bli gjort og hvordan. En slik kontrakt kan kalles komplett eller perfekt:

6 BEGRENSET RASJONALITET OG KONTRAKTER
Mennesker er begrenset rasjonelle, dvs. at vi har begrenset mulighet til å forutsi fremtiden upresist språk administrasjonskostnader; tids- og ressursbruk i informasjons-innhenting informasjonsbearbeiding kontraktskriving medfører at kontrakter sjelden kan bli komplette Begrenset rasjonelle: (optimering under informasjonsbegrensninger)

7 OPPORTUNISME OG KONTRAKTER
er egoisme pluss vilje til å holde tilbake informasjon eller feilinformere for å oppnå fordeler for seg selv. som aktørforutsetning i agent-teori: Noen opptrer opportunistisk noen ganger, men man vet ikke hvem eller når gjør ikke-komplette kontrakter til et problem Contingent claims kontrakter ville ikke vært nødvendig hvis man kunne stole på hverandre; eventualiteter ville løses når de oppstår.

8 ALTERNATIVER TIL KOMPLETTE KONKTRAKTER
Insentivkontrakter Relasjonskontrakter prosedyrer og regler fordeling av beslutningsmyndighet mekanismer for konfliktløsning Implisitte kontrakter partenes felles forventninger; normer og oppfatninger Renommé/omdømme omgivelsenes kunnskap om og holdninger til en virksomhet og dens produkter

9 TRANSAKSJONSKOSTNADER
Def: Alle kostnader forbundet med å koordinere og styre økonomiske bytter Det er kostnader forbundet med at kjøper finner en selger som “matcher” dem og vice versa informasjonsinnhenting (om motparten, om produktet) forhandlinger kontraktskriving oppfølging og kontroll reforhandlinger/konfliktløsning ved uforutsette hendelser

10 EGENSKAPER VED TRANSAKSJONER
Relasjonspesifikke investeringer: hvorvidt det må foretas investeringer hvor hele eller deler av verdien tapes hvis man bytter transaksjonspartner (byttekostnader) Usikkerhet/kompleksitet: om innholdet i transaksjonen er komplekst og om det er usikkerhet om fremtidige tilstander. Hyppighet/frekvens: hvor ofte transaksjonene foregår og hvor lang varighet de har Typer investeringer Physical assets (realkapital) Lokalisering Menneskelige ressurser Investeringens størrelse Byttekostnaden (0-100% av investeringens størrelse) En-sidig vs. to-sidig Infløkt poeng: Hvis man må foreta investeringer som bare har verdi i relasjonen, men man ikke behøver å foreta noen ny investering hvis man bytter trans.partner, foreligger det ikke byttekostnader. Invest. er interessant fra et ex ante perspektiv, men ikke fra et ex post (kostnaden er sunk).

11 ANDRE KRITERIER SOM VURDERES VED VALG AV STYRINGSFORM
Ressursmessige forutsetninger: hvorvidt transaksjonen er av strategisk betydning for bedriften og om bedriften har kompetanse og andre ressurser til å produsere varene/tjenestene på en effektiv måte selv. Observerbarhet/evaluringsmulighet: hvorvidt den andre partens atferd kan observeres og resultatet/produktet evalueres. Systemavhengighet: hvordan innholdet i transaksjonen må koordineres med andre transaksjoner og produksjonsprosesser i bedriften.

12 RELASJONSPESIFIKKE INVESTERINGER (1)
FENOMEN: Investeringer som øker verdien av transaksjonen, men som har redusert verdi utenfor relasjonen PROBLEM: Den som foretar investeringen, kommer i et avhengighetsforhold til den andre part; fare for opportunisme LØSNING: Redusere den annen parts mulighet eller insentiver til å utnytte avhengigheten, feks. vertikal integrasjon deling av investeringskostnaden eller annen allianse

13 RELASJONSPESIFIKKE INVESTERINGER (2)
TRE TYPER Fysiske investeringer (realkapital) Menneskelige ressurser (kompetanse) Lokalisering (samlokalisering) Merk: Hvis begge parter foretar relasjonspesifikke investeringer, skapes det gjensidig avhengighet, noe som reduserer insentivene til opportunisme

14 VALG AV ORGANISASJONSFORM
Dimensjonene ved transaksjoner har betydning for transaksjonskostnadene. Hvor store kostnadene blir, avhenger av hvordan transaksjonene organiseres (intern, marked, mellomform). Målet er å finne den organisasjonsform som minimerer summen av produksjonskostnader og transaksjonskostnader Se Colbjørnsen, side 39-41, for andre forhold som er med på å bestemme om noe bør ligge “in-house”: Stordriftsfordeler Sammenfallende organisasjonskultur Behov for eksklusivitet og preging Ensidig avhengighet (asset specificity) Kompetanse

15 OUTSOURCING OG KONKURRANSEUTSETTING INNFØRING AV INTERNE LEVERANSEMARKEDER I BEDRIFTER

16 HVA ER OUTSOURCING? Outsourcing er en organisatorisk endring som innebærer å overlate utførelsen av en aktivitet som man tidligere har utført selv til en ekstern leverandør Erik W. Jakobsen

17 PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR
Konkurranseutsetting innebærer å gi interne brukere/kunder mulighet til å velge leverandør, mao. å eksponere interne leverandører for konkurranse fra eksterne aktører konkurranseutsetting i offentlig sektor tilsvarer innføring av exit-muligheter i en privat bedrift Privatisering av offentlig vare- og tjenesteproduksjon tilsvarer outsourcing i private selskaper

18 PERSPEKTIVER PÅ OUTSOURCING
Incentiver og styring Fordeling av eiendomsrett til ressurser Styring av transaksjoner Ressursbaser Ressursforskjeller og konkurransefortrinn Kjernekompetanse - strategisk fokusering Posisjonering kontroll over verdisystemet Markedsmakt Prosess Design av analyse-, beslutnings- og implementeringsprosessen

19 Markedstransaksjoner og interne transaksjoner (1)
Forskjellen mellom markedstransaksjoner og interne transaksjoner: B C A D Figur III A B Figur I Figur 1=markedstransaksjon mellom autonome enheter (kan også være inngåelsen av en ansettelse) Figur 2= ansettelsesrelasjon Figur 3=“normale” markedstransaksjoner Kombinasjonen av 1 og 3 gir transaksjonen mellom bedrift og konsument A B Figur II B C A Figur IV

20 Markedstransaksjoner og interne transaksjoner (2)
En markedstransaksjon defineres som en transaksjon hvor partene enten er underlagt forskjellig overordnet (figur III) eller ikke underlagt noen i det hele tatt (figur I). En intern transaksjon er en transaksjon hvor partene er gjensidig uavhengige, men underlagt samme eier eller hierarkisk overordnede (figur iv). Sistnevnte har dermed kontroll over begge sider av transaksjonen. I en fullstendig desentralisert transaksjon foregår all info og komm. i den horisontale forbindelsen.

21 LEVERANSESYSTEMET I EN BEDRIFT
Konsernsjef Markeds divisjon Det interne leveransesystemet må styres. Det ene ytterpunktet er å imitere markedstransaksjoner, det andre er full sentralisering Funksjons divisjon Ekstern leverandør

22 STYRINGSFORMER Styring av interne transaksjoner er et spørsmål om
hvor stor grad av beslutningsmyndighet den overordnede velger å delegere til partene i transaksjonen Fire relevante faktorer som kan desentraliseres mengde (størrelse, omfang, volum) Kvalitet (produktspesifikasjoner, leveringsbetingelser, feilprosent, osv.) internprisen valg av leverandør/kunde (hvorvidt partene har exit-mulighet) Betydning av EXIT svært viktig.

23 Fire interne styringsformer + utkontrahering
1. Internavregning beslutningsmyndighet over alle relevante faktorer hos ledelsen 2. Fastprisforhandlinger mengde/kvalitet forhandles mellom partene, internprisen bestemmes sentralt 3. Lukket internt marked mengde, kvalitet og pris fastsettes av partene selv, begge parter bundet til å handle med hverandre. 4. Åpent internt marked partene helt fritt i forhold til hverandre, relasjonen som en hvilket som helst markedstransaksjon - med unntak av overordnedes intervensjonsmulighet Ekstern løsning: Utkontrahering selge eller legge ned eksisterende enhet Åpent internt marked kvalitativt annerledes; rangering av alternativene i to Guttman-skalaer, lukket og åpent.

24 Alternative styringsmodeller i et internt leveransesystem
Exit-mulighet Ja Nei Åpent internt marked Lukket handel Ja Prisforhandlinger Åpent fastprismarked Internavregning Nei

25 Effektene av interne leveransemarkeder
Ved prising av interne leveranser kan man oppnå synliggjøring av lønnsomhet bedre ressursallokering Ved å innføre exit kan man i tillegg oppnå informasjon om eksterne kunders krav i hele organisasjonen sterkere incentiver til effektivitet og innovasjon utvikling av en lønnsomhetskultur i organisasjonen Poengtere forskjellen på intern prising/internavregning og intern handel. Intern prising bare et regnskapssystem, behøver ikke å få noen substansiell betydning for personalet (de behøver ikke engang kjenne til det) Info: Kommunikasjon i form av kundekrav. Mer spesifikk, klargjøring av ansvarsforhold. Blitt uttalt at mottakers rolle har blitt enklere, fordi rollene er endret. Det er legitimt for en kunde å stille krav. Insentiver: Forutsetter en eller annen form for konsekvensoppfølging av resultatene; synliggjøring, sosiale belønninger/markeringer, økonomiske belønninger Kultur: Fokus, oppmerksomhet dras mot økonomi Også poengtere at effektene ikke nødvendigvis oppnås.

26 Faktorer som begrenser interne markeders anvendelighet
kompetanse- og informasjonsskjevheter kunden har svak forhandlingsposisjon mangel på eksternt marked eksisterer ingen sammenlignbar pris, exit umulig høye byttekostnader ingen reell konkurranse høye administrasjonskostnader systemet må designes, overvåkes og administreres suboptimalisering ved eksterne kjøp undergraver markedsmekanismen Komp.skjevheter: Markedsmakt. P-A problematikk Interne monopoler: Markedsmakt. Kan skyldes hold-up problemer (økonomisk innlåsing) Eksternt marked: Gjør “bench-marking” vanskelig. Kan være en trusel mot internprising generelt, ikke bare mot desentralisering. Høye adm.kostnader: Omfattende kommunikasjon i forhandlinger mellom aktørene, eksternt søk etter alternativer formalisering, jurister til å formulere kontrakter kontroll og overvåkning reforhandlinger Adm.kostnader også ved bruk av vertikale forbindelser Fluktveier: Vertikale forbindelser ikke kuttet over, kan for eksempel brukes til å forhindre exit Suboptimalisering: Men subopt. på kort sikt kan være globalt optimalt på lang sikt

27 Outsourcing - hva bør man vektlegge?
Byttekostnader Usikkerhet - mulighet for å kontraktsregulere Frekvens Systemavhengighet - sårbarhet i eget verdiskapingssystem Relativ størrelse - risiko Ressursbase - egen kompetanse Komplementaritet i ressurser