Figur 0.1 Samvirkemodell med koplingspunkter (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 1.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT organisasjonen er dominert av virksomhetsperspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 1.2 Sammenheng mellom strategisk og operativ IT-ledelse i organisasjonen
Figur 1. 3 Informasjonsteknologi gir bare gevinst gjennom forretningen Figur 1.3 Informasjonsteknologi gir bare gevinst gjennom forretningen. Gjengitt med tillatelse fra Computer Science Corporation (CSC)
Figur 1.4 Prosesser i organisasjonen
Figur 1.5 Verdiskapningsperspektivet på informasjon som ressurs i organisasjonen
Figur 1.6 Transformasjon som følge av IT-bruk i organisasjonen (Venkatraman 1994)
Figur 1.7 Planlegging av fremtidig IT-bruk i organisasjonen
Figur 1.8 Ressursbruk i operativ IT-ledelse i organisasjonen
Figur 1.9 IT-funksjonen i organisasjonen
Figur 1.10 Sammenheng mellom strategiske planleggingsnivåer
Figur 1.11 Sammenheng mellom elementer i en IT-strategi
Figur 1.12 Y-modellen for strategisk IT-planlegging
Figur 1.13 Forbedret forretningsvirksomhet ved bruk av Internett
Figur 1.14 Egenskaper ved IT-infrastruktur (Weil og vitale 2002)
Figur 1.15 Ulike forretningsmodeller på Internett (Tepfers og Davidsen 2001)
Figur 2.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT-forvaltning er dominert av prosessperspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 2.2 Skjematisk fremstilling av en organisasjon
Figur 2.3 Organisasjonsstrukturer
Figur 2.4 Naturlig inndeling av aktiviteter i verdikjede
Figur 2.5 Relasjon mellom IT og strategisk betydning
Figur 2.6 Generisk organisasjonsmodell, se også figur 2.4
Figur 2.7 og 2.8 Organisering av IT-funksjonen i bedriften
Figur 2.9 Organisering i en kunnskapsbedrift
Figur 2.10 Den føderale modellen (Hodkinson 1996, modifisert versjon: Rockart MIT-Sloan)
Figur 2.11 Fordelt organisering av IT-funksjonen
Figur 2.12 Sikkerhetselementer ved netthandel
Figur 2.13 Risikokostnadsmatrise
Figur 2.14 Risikokonsekvensmatrise
Figur 2.15 Gartner Groups risikomatrise
Figur 3.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT i leveranser er dominert av system- og teknikk- perspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 3.2 Integrasjon av eksterne IT-tjenester med interne IT-tjenester før leveranse til brukeravdeling
Figur 3.3 Situasjonsanalyse for tjenesteutsetting
Figur 3.4 Vurdering av IT-avdelingens verdi for bedriften
Figur 3.5 Situasjonsbestemt ledelse og leveranse av infrastruktur
Figur 3.6 Modell som viser elementene som inngår i infrastrukturstyring. Gjengitt med tillatelse fra CSC
Figur 3.7 Uendelig løkke for overvåking
Figur 3. 8 Eksempel på en mulig infrastrukturmodell Figur 3.8 Eksempel på en mulig infrastrukturmodell. Gjengitt med tillatelse fra Hewlett-Packard
Figur 3.9 Applikasjonsutvikling med prototype
Figur 3.10 Relasjonsmodellen viser dekning mellom systembehov og programpakke
Figur 3.11 Fire arbeidsfaser og fire beslutningspunkter for anskaffelse av applikasjonspakke (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 3.12 Alternativ applikasjonsleveranse i operativ IT-ledelse
Figur 3.13 Ledelsesverdi og teknisk kvalitet ved systemutvikling
Figur 3.14 Situasjonsbestemt sikkerhetsløsning for data i bedriften
Figur 3.15 Gjennomføring av program hvor løsningen stadig tilpasses læring underveis
Figur 3.16 De tre domenene organisasjoner, prosesser og (informasjons)teknologi
Figur 4.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor kritiske utfordringer i IT-ledelse er dominert av alle fire perspektivene (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 4.2 Hovedrelasjoner for IT-direktøren i NSB
Figur 5.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT-sjefens oppgaver er dominert av virksomhets- perspektivet (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 5.2 IT-sjefens omgivelser
Figur 5.3 CSCs lederroller for IT-sjefer plassert langs to dimensjoner. Gjengitt med tillatelse fra Computer Science Corporation
Figur 5.4 Seks lederroller på tre arenaer som inneholder IT-sjefens oppgaver
Figur 5.5 IT-budsjettets størrelse avhenger av strategisk betydning
Figur 5.6 IT-sjefers roller og forklaringsfaktorer
Figur 6.1 Dag-til-dag-ledelse i et helhetsbilde i organisasjonen, hvor IT planlegging og styringsverktøy skal dekke alle de fire perspektivene i prosessdimensjonen (Kilde: Bo Hjort Christensen, Handelshøyskolen BI)
Figur 6.2 Sammenheng mellom styringselementer, eksempel fra Hydro
Figur 6.3 Forretningsplan og KPI-er
Figur 6.4 Eksempel på overordnet presentasjon av et Business Case
Figur 6.5 Eksempel på porteføljeoversikt
Figur 6.6 Suksesskriterier for IT-prosjekter
Figur 6.7 Catus-modellen for kopling mellom forretningsvirksomhet og HP Open View. Gjengitt med tillatelse fra HP
Figur 6.2 I