Samspill mellom Medarbeidere og Ledere Anders Skogstad Førsteamanuensis, og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, NPF Institutt for samfunnspsykologi Universitetet i Bergen Rådgiver i Sensus AS

En travel arbeidshverdag? Skjer det en jobb intensifisering i arbeidslivet? Må vi være supermedarbeideren? ’Escalating citizenship behavior’ Får vi ytelser som står i forhold til innsatsen? ’Organizational justice’

Kilder til stress: Cooper & Davidson, 1987 Individuelle-symptomer: Høynet blodtrykk Depressivt stemningsleie Alkoholbruk Brystsmerter Kilder til stress: Oppgavebelastninger ’overloads’ & ’underloads’ Sykdom Rolle i organisasjonen Relasjoner på jobben Karriereutvikling Organisasjons-struktur og kultur Individet: Egenskaper Erfaringer Organisasjons-symptomer: Fravær Turnover Kvalitet Samspill hjem- arbeid Cooper & Davidson, 1987

Ledelse (den Hartog & medarbeidere, 1997) ” Et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjoner de er medlemmer i.”

Lederskap & Medarbeiderskap To sider av samme stykke? Gjensidig avhengige/komplementære roller (jfr. sosial identitetsteori, og rolle-teori) Gjensidige ytelser (jfr. bytte-teori) Regulering av gjensidige forventninger (jfr. psykologiske kontrakter) En vedvarende prosess (jfr. psykologiske kontrakter) Likt kompetansenivå (?)

Ledelse (Sørhaug,1994) Å styre det som ikke er regulert eller forutsatt Å kontrollere forholdet mellom innsiden og utsiden av organisasjonen Dyp ambivalens mellom det å utøve makt og det å inneha tillit Tillit innebærer at ledere har makt til å sanksjonere vold Makt må ikke utøves slik at tillitsforhold blir umulige

Ledelse på norsk Har vi vært for ivaretakende?

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) “Å lede seg selv innebærer å oppnå den egen-motivasjon og retning som er nødvendig for å yte”

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) Adferdsorienterte strategier: Selv-observasjon Selv-definerte mål Styring av omgivelsene Innøving Å belønne seg selv Å være kritisk til egen innsats Å straffe seg selv

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991) Kognitive strategier: Å bygge naturlige belønninger inn i selve oppgaveutførelsen Å fokusere tankene på det som er belønnende i arbeidet Å etablere effektive måter å tenke på

Ledelse og emosjoner I mange år ble emosjoner i organisasjonsteori og ledelsesforskning ignorert. “Writers on organizations have successfully “written out” emotions, to the extent that it is often impossible to detect their existence” Stephen Fineman, 1993

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006) Emosjonelle fremvisningsregler: emosjonsarbeid emosjonelt arbeid (du er betalt) Emosjonell dissonans: Forskjellen mellom følte og uttrykte emosjoner Overflate fremvisning (’surface acting’) Dyp fremstilling (’deep acting’)

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006) Fire gjennomgående emosjonelle faktorer: Ivaretakelse, f.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppglødd Frustrasjon, f.eks. frustrert, resignert, uvel, irritert Krenkelse, f.eks. såret, degradert, avskydd, trakassert Utilpass, f.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, sky Bad is stronger than good! (Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001)

Leader member exchange Pearson´s product moment correlation between the emotional factors and The LMX, Job Satisfaction and Life Satisfaction for subordinates (N=542) and leaders (N=270) with positive and negative relationships with their subordinates.  SUBORDINATES Leader member exchange   Job satisfaction  Life satisfaction Emotional dimensions: Recognition Frustration Violation Uncertainty LEADERS Positive/negative .71** -.50** -.48** -.38**  pos./neg. .36**/.23** -.10/-.15* -.17**/-.18** -.12/-.19** .45** -.43** -.37** -.31** .12/.16** -.13*/-.16** -.04/-.08 -.09/-.16**   .32** -.14** -.16** pos./neg.  .10/.13* -.09/-.12 -.04/-.10 -.13*/-.14*

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006) Følelser er helt sentrale når medarbeider vurderer: kvaliteten på jobben sin forholdet til sin nærmeste overordnede Dette er i mindre grad tilfelle for ledere Følelser synes således å ha større betydning for medarbeidere enn for lederne deres

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006) Både ledere og medarbeidere (underordnede) rapporterer at de uttrykker, undertrykker og bløffer (‘fake’) følelser i sin samhandling. Empiri underbygger at ledere uttrykker, undertrykker og bløffer følelser i større grad en medarbeidere.

Mean values of expressed, suppressed and faked emotions during interaction among leaders (N=135) and subordinates (N= 207) rated on a scale from Not at all (0) to Very much (6).

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006) Hvordan emosjoner reguleres har å gjøre med: Kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider Jobbtilfredshet Subjektive helseplager

Suppress Fake LMX Job satisfact. Subordinates Leaders Pearson's product moment correlations between suppressing and faking, and LMX, job satisfaction and subjective health complaints, for subordinates (N=207) and leaders (N=135). Suppress Fake LMX Job satisfact. Subordinates .65* – –.47** –.42** Job satisfaction –.28** –.32** .58** SHC .33** .36** –.34** Leaders .65** –.20* –.14 –.37** –.26** .40** .32** .23** -.17 –.33**

Emotional display rules: 2/7 ”I feel that as a manager, I should not be angry and should not show that I am angry!” (Leader 3)

Strategic objectives: 3/7 ”(We) employ emotions strategically in order to get the subordinates to take on new tasks and more work” (Leaders 1-6) ”I try to be strategic with regard to what I express or do not express. The consequences of displaying negative feelings will be that I am sidelined, out in the cold” (Subordinate 3)

Avoidance of unpleasantness: 5/7 ”The fact that I suppress my feelings is partly due to the fact that I am uncertain of being accepted if I display the feelings that I actually have” (Leader 5)

Work environment considerations: 4/7 ”It would have been an incredibly unpleasant environment if I was always saying what I felt. It would have been an uninhabitable work-place, unpleasant, miserable” (Leader 2)

Hva kan vi som ledere og medarbeidere bidra med? Vi kan ofte ikke: Fjerne belastende arbeidsoppgaver og/eller uønskede klienter Bidra med alle de spennende og utviklende arbeidsoppgavene vi ønsker oss Bidra med den lønnsslippen vi mener vi fortjener. Vi kan derimot ofte: Gi hverandre opplevelsen av å være verdifulle Gi hverandre opplevelsen av at arbeidet vi utfører er viktig Hjelpe til med å avklare arbeidsmål, og gi oss anerkjennelse når vi når målene Slå ned på destruktivitet i avdelingen og organisasjonen Være tilgjengelige, lytte og en diskusjonspartner når vanskelige situasjoner skal bearbeides og problemer håndteres. Dvs. fremme positive følelser, og dempe de negative.