Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Talent for ledelse Øyvind L. Martinsen, Dr.philos, Handelshøyskolen BI

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Talent for ledelse Øyvind L. Martinsen, Dr.philos, Handelshøyskolen BI"— Utskrift av presentasjonen:

1 Talent for ledelse Øyvind L. Martinsen, Dr.philos, Handelshøyskolen BI
Historien kjenner mange dyktige ledere, fra de som skapte store bevegelser til gavn for fattige og lidende, til de meget farlige, hensynsløse og desperate lederne, til andre typer ledere som for eksempel de store oppdagerne som vi har mange av. Hva kjennetegner disse? Alle har hatt tro på sine saker, alle har hatt stor påvirkningskraft, alle har oppnådd resultater. Har de hatt et talent for ledelse? Er alle med ledertalent nødvendigvis gode ledere? Øyvind L. Martinsen, Dr.philos, Handelshøyskolen BI

2 Hva er et talent? Begavelse; spesielt anlegg.
En nærmest medfødt ferdighet. En del forskning på ”giftedness”, men lite fokus på talent ellers i psykologisk forskning Talent er navn på en enhet for masse og en myntenhet, mens det i atferdsforskningen betegner en begavelse eller et spesielt anlegg for noe. Innen psykologisk forskning har man ikke vært veldig opptatt av talent, kun innen kreativitetsforskningen har man vært opptatt av talent. Her har forskere spurt: Hvordan kan det ha seg at enkelte lager fantastiske tegninger, musikkstykker eller historier allerede i svært ung alder. Historien om Nadia.

3 ”….survey after survey shows that 65%–75% of the employees in any given organization report that the worst aspect of their job is their immediate boss.” Hogan & Kaiser, 2005 s. 175 Nå er det et spørsmål om hvorvidt alle som blir ledere samtidig blir gode ledere. Vi har nok av undersøkelser som viser at svært mange ledere ikke fungerer særlig godt i lederrollen, og at mange medarbeidere som ikke trives i jobben oppgir nærmeste leder som en viktig årsak til dette. Vi har også eksempler på helseskadelig ledelse. I et nyhetsbrev fra HR Norge blir det slått stort opp at i år er hele 1/3 nå fornøyd med lederen sin! Imidlertid hver femte medarbeider mener nærmeste leder er håpløs på alle måter. Hver tredje medarbeider synes nærmeste leder kan sitt fag, men ikke noe mer.

4 Talent for ledelse Finnes det et talent for ledelse?
Finnes det et talent for GOD ledelse? To tilnærminger til å identifisere talent: Kompetanseanalyse Ledelsesforskning. Vi kan selvsagt også snakke om talent for ledelse. Hvilke anlegg og egenskaper har folk som lett blir ledere? Dette kan dreie seg om hvilken personlighet og evner som de har. Derfor er det spørsmål om: er det noe som skiller gode ledere fra de som de som lett blir ledere? Dette spørsmålet dreier seg om hva som kjennetegner gode ledere fra de vi lett kan tro er gode ledere. Som et utgangspunkt for en slik analyse kan vi bevege oss i to retninger: vi kan spørre hva som kreves i en gitt lederjobb og vi kan lete etter svar i de mer generelle teorier og forskningsfunn om ledelse.

5 Kompetanseanalyse: Hva krever lederjobben?
Lederjobben er særlig forbundet med strategi, beslutninger og innflytelse/påvirkning. Krever evner og ferdigheter i informasjonsbehandling. Krever kommunikasjonsevne, initiativ og vilje til å oppnå noe. Krever selvtillit. Krever interesse for mennesker og kunnskaper om mellommenneskelige mekanismer. De fleste ledere utvikler strategi eller er ansvarlige for iverksetting av strategi. Dette inkluderer en mengde kunnskaper om omgivelser/marked, organisasjonen, konkurrenter mm og krever tidvis planlegging på lengre sikt. Ledere må kunne fatte beslutninger og vil kunne ta effektive beslutninger dersom de er dyktige til å unngå sentrale beslutningsfeller. Ledere er også formidlere, overbevisere og overtalere og må kunne kommunisere med mange og til dels ulike mennesker. Likeledes må ledere VILLE noe, de må gå i en retning og få folk med seg på dette. Hvordan de skal få med seg folk vil kunne være utslagsgivende for deres suksess i lederjobben. Får de med seg folk på feil premisser så kan deres suksess bli meget kortvarig. Selvtillit: Ledere møter konstant utfordringer og vil kunne være på gyngende grunn ofte. Selvtillit og følelsesmessig robusthet er gunstig i forhold til dette. Samkvem og dialog med andre krever forståelse for menneskers behov og hvordan de kan påvirkes uten at man tråkker over etiske grenser. Krever evner og ferdigheter i informasjonsbehandling (intelligens, kreativitet, analytisk legning). Krever kommunikasjonsevne, initiativ og vilje til å oppnå noe (utviklingsperspektiv, utadvendt legning, følelsesmessig robusthet, oppfølgingsevne, ansvarlighet). Krever interesse for mennesker og kunnskaper om mellommenneskelige mekanismer (omtanke for andre, moral, kløkt). Mange av disse egenskapene finner vi også igjen i ledelsesforskningen.

6 Forskning: Klassiske lederstiler
Sammenhenger mellom Consideration og effektmål: 6 til 48% Sammenhenger mellom Initiation of structure og effektmål: 6 til 16% KLASSISKE LEDERSTILER. OHIO STATE. MICHIGAN STATE UNDERSØKELSER. De første systematiske forsøk på å lage en taksonomi for lederatferd kom gjennom studier ved universitetet i staten Ohio, USA. Disse studiene ble innledet på 1940 tallet (Bass, 1990). Stogdill & Coons (1957) presenterte og oppsummerte mange av resultatene fra denne forskningen. Som utgangspunkt for studiene av lederes atferd ble det identifisert en liste med nærmere to tusen utsagn som kunne beskrive lederes atferd. Gjennom et videre utviklingsarbeid stod man igjen med 150 utsagn som dannet utgangspunktet for den første versjonen av ”The Leader Behavior Description Questionnaire” (LBDQ) som var et spørreskjema (inventorium) som skulle måle lederatferd. Dette inventoriet ble siden endret og forbedret flere ganger. PERSPEKTIVET HAR BLITT KRITISERT FOR Å IKKE Å TA HENSYN TIL SITUASJONSVARIABILITET. PERSPEKTIVET FORSVANT PÅ SYTTITALLET FORDI NYE TEORIER OM KARISMA OG TRANSFORMASJONSLEDELSE KOM INN I BILDET. RESULTATENE VISER AT DISSE LEDERATFERDSFORMENE VIRKELIG HAR BETYDNING. FORSKNINGEN PÅ DETTE OMRÅDET HAR FORØVRIG DE SAMME UTFORDRINGER SOM FORSKNINGEN PÅ TRANSFORMASJONLEDELSE MED GLORIEEFFEKTER OG METODEVARIANS.KAUSALITETSPROBLEMATIKK. “Initiation of structure” - Å skape struktur, oppgaveorientering, styrende ledelse. “Consideration” - Å ta hensyn, medarbeider-orientering, relasjonsorientering Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004.

7 Forskning: Leader-member exchange (LMX)
beskriver kvaliteten på dyaden leder - medarbeider. 3-50% sammenhenger mellom LMX og ulike mål på effektivitet. Kilde: Gerstner & Day, 1997. DYADE: FORHOLDET MELLOM TO INDIVIDER. HER FORSTÅS DET SOM FORHOLDET MELLOM TO OG TO INDIVIDER I ULIKE ROLLER. DREIER SEG OM UTVEKSLING. IKKE TRANSAKSJON I KLASSISK FORSTAND. MEN GJENSIDIG RESPEKT OG TILLIT. RESPEKT FOR HVERANDRES ROLLER. I SLIKE ROLLER SKAL MAN VITE OG GJØRE FORSKJELLIGE TING. FELLES OPPFATNING AV AT KVALITETEN PÅ RELASJONEN ER GOD. IKKE ALLTID I SAMSVAR (.27), MEN DETTE ER TYPISK FOR LEDER OG MEDARBEIDER EVALUERINGER, FAKTISK NOE HØYERE. VIS TIL RESULTATENE.FRA STUDIENE. SAMMENLIKN MED RELASJONSORIENTERING. Sammenhenger mellom vurderinger av kvalitet på relasjonen og andre typer vurderinger. Bl.a. ca. 9 % sammenheng mellom LMX og intensjon om å skifte jobb (neg sammenheng). 25 til 50 % sammenheng mellom LMX og tilfredshetsmål. 16 % sammenheng mellom LMX og organisasjonsforpliktelse. 3-4 % sammenheng mellom LMX og objektive mål.

8 Forskning: Transformasjon, Transaksjon, Ikke-ledelse
Transformasjon: Karisma, Individuell omtanke, Inspirasjon, Intellektuell utfordring Hovedfunn: sammenhenger mellom transformasjonsledelse og effektmål ligger mellom 25 og 36 % Prediksjon av netto resultat: 10 – 15 % eller mer, i godt kontrollerte studier. KARISMA: GRESK: GUDDOMELIG GAVE (WEBER): Begrepet beskriver gjerne ledere som fremstår som spesielle, høyt begavede, eller som klarer å lede nærmest mirakuløse endringsprosesser. Karismatiske ledere blir gjerne ansett som de beste til å håndtere kriser eller meget store utfordringer. Slik sett har karisma og karismatisk ledelse fått noe av et mystikkens skjær over seg. TRANSFORMASJON: OMDANNING (ikke endring). DOWNTOWN (1973): REVOLUSJONÆRE LEDERE. BURNS (1978) POLITISKE LDERE. TRANSAKSJON: BYTTE. PÅ LEDERS PREMISSER. HOPP SÅ FÅR DU EN KJEKS. HUNDEOPPDRAGELSE. TRASNFORMASJON: INSPIRASJON. VERDIER VIKELIGGJORT I HANDLING. LEDERE SOM TROR PÅ SAKER OG SOM HANDLER DERETTER. GODT LIKT OG høyt RESPEKTERT. VISJON.UTFORDRE IDEER.TENKE PÅ MEDARBEIDERE SOM INDIVIDER OG STØTTE DEM. BELØNNING.INNGRIPEN HVER GANG DET ER AVVIK. NÅR DET ER STORE AVVIK.SMÅ OG STORE KONTROLLFRIKER. GI BLAFFEN LEDELSE. DETTE PERSPEKTIVET NÆRMER SEG VERDIBASERT LEDELSE HVOR MAN BERØRER MEDARBEIDERE,KOLLEGAERS OG OVERORDNEDES FØLELSER. HAR FULLSTENDIG OVERTATT FORSKNINGSOMRÅDET. FLERE META ANALYSER HAR BLITT GJORT. BÅDE MOT KARISMATISK OG TRANSFORMASJONSORIENTERT LEDELSE. KLARE RESULTATER. STERKE SAMMENHENGER. KAUSALITETSPROBLEMATIKK. GLORIEEFFEKTER. MEN IKKE BARE DET. Men, svakere sammenhenger med objektive resultater enn med subjektive resultater. Karisma utgjør en del av begrepet Transformasjonsledelse. Waldman, Javidan & Varella (2004) studerte effekter av karisma i amerikanske milliardforetak. Salgsgevinst og karisma: .24 (ca. 6 %) Aksjeutbytte og karisma: .37 (ca. 14 %) Negativt funn i bl.a. Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman & Yammarino (2004). Karisma forklarte lønn, men ikke så mye annet. Howell & Avolio, 1993. Deltakere var 78 ledere toppledere og 322 medarbeidere fra et større Kanadisk finansforetak. Resultat (business unit performance) ble målt ett år etter måling av ledelse. Sentrale aspekter av transformasjonsledelse forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. Transaksjonsledelse (tradisjonell ledelse) ble negativt forbundet med resultater. Studium av 215 ledere og 1456 medarbeidere i 116 filialer (20 banker) i Østerrike. Samlet effekt av ledelse for de to økonomiske kriteriene var: 10,6% og 13,8% Transformasjonsledelse forklarer 11,8% mer av innsats, 4,4% mer av korttids resultat og 7,9% mer av langtidsresultatene enn tradisjonell ledelse. Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet? 118 prosjekt-team fra tekniske bransjer med 674 ansatte deltok. Prestasjons- og resultatmålinger ble foretatt første gang etter 1 år: Nye målinger etter 5 år: objektive mål på lønnsomhet og ”speed to market”. Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse sammen med enkelte moderatorvariabler 39% av ”teknisk kvalitet”, 26% av ”overholding av tidsfrister” og 19% av ”kostnadskontroll”. Etter 5 år forklarte de tre ”ledelsesformene” 34% av ”lønnsomhet” og 25% av ”speed to market”. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet.

9 Lederstil oppsummert Solide, generelle funn:
Relasjonsorientering Oppgaveorientering Inspirasjon og visjon Intellektuell utfordring Men, modererende funn finnes Ledere bør derfor også ha: Situasjonsforståelse Kunnskaper om jobbdesign Handlingsrepertoar. Grunnlaget for en del av dette kan vi finne i teori om evner og personlighet. Vi vet en del basert på teori og forskning rundt lederstiler og transformasjonsledelse. Det synes absolutt å være nødvendig med gode relasjoner til medarbeidere. I tillegg virker det mer gunstig dersom man styrer ved hjelp av inspirasjon, fremtidstro, idealer og utfording, enn om man styrer med pisk, gulrot og stoppeklokke. De generelle funn kan modereres av enkelte nyere funn som viser at transformasjonsledelse virker gjennom jobb karakteristika (variasjon, identitet, autonomi og som kan føre til indre motivasjon). Enkelte nyere funn kan tettativt antyde at medarbeideres evne til å lede seg selv kan ha en modererende effekt. Medarbeideres egen personlighet kan også påvirke oppfatning eller tolkning av lederen. Ledere bør derfor ha situasjonsforståelse og kunne ha et handlingsrepertoar. For eksempel over vanskelige medarbeidere bør lederen kunne være i stand til å sette grenser samtidig som lederen må kunne være støttende overfor de som trenger det.

10 Personlighet – state of the art.
Følelsesmessig stabilitet (Nevrotisisme) Extraversjon Åpenhet for erfaringer Omgjengelighet Planmessighet IQ – GMA - Intelligens Nevrotisisme – folk kjenner ulik grad av nervøsitet i forhold til de samme hendelser. Extraversjon – dersom dere er tilbøyelige til å oppsøke andre mennesker, prate mer enn dere lytter etc så er dere ekstroverte. Introverte foretrekker helst å være for seg selv eller som en del av en mindre krets. Åpenhet for erfaringer – har dere mye av dette trekket så er dere nysgjerrige, får stadig nye ideer og har sans for kreativitet og estetikk. Har dere lite av dette trekket så er dere mer praktiske, jordnære og regelorienterte. Omgjengelighet – dersom dere ofte tenker at andre er pyser, tåper eller at det er den ”sterkestes” rett som gjelder så har dere antakelig lavt nivå på dette trekket. Dersom dere har lett for å ha empati og medfølelse for andre så har dere høyt nivå. Planmessighet – har dere lav grad av dette trekket er dere relaivt laid back og tar livet som det kommer. Har dere sterk målbevissthet, pliktfølelse og sterk ordenssans så har dere mye av dette trekket.

11 Hva kjennetegner lederes personlighet?
Int. data Norske data Militære ledere Business ledere Opptak befalsutd Normer for NEO PI-R Føl. Stab. Høy Extrav. Moderat Åpenhet Lav Omgjeng. Planm. Moderat/ høy Int.data Dyktige ledere Høy Moderat/ Høy Norske data for ledere dreier seg om et utvalg som har tatt lederprogrammer v BI (innledende normer ca 700 personer, ca 140 ledere). Kommenter den lave verdien på åpenhet for de som søker forsvaret. Kommenter at effektive ledere synes å høy over middels verdi på omgjengelighet. Si litt om intelligens.

12 Middels sterke sammenhenger i psykologisk forskning ligger rundt 9-15% i forklaringsverdi. Tilsammen forklarer personlighetstrekk og IQ nær 33% av variasjonen i ledelse. Si noe om mulighet for trening i lederferdigheter basert på personlighet.

13 “Den fødte leder?” Knyttet til et evolusjonsteoretisk syn.
Baserer seg på tvillingstudier Gener kan forklare om lag 30 % av det å bli leder, nærmere 60% av transformasjons-ledelse. Noe overlapp mellom gener, personlighet og ledelse. Noe usikkerhet rundt metodikken som er lagt til grunn. Evolusjonsteoretisk perspektiv. Utvikling gjennom tidene kan føre til at visse egenskaper kan forsterkes hos visse grener av mennesker. Visse egenskaper fremstår som attraktive og belønnes med reproduksjon. Sentralt i Darwins lære. Ledelse utviklet seg for å løse sosiale koordineringsutfordringer. (forflytning av grupper, det å holde fred, konkurranse mellom grupper) I menneksehetes utvikling har det alltid vært enkelte former for ledelse, selv om ledelsens natur har skiftet gjennom ulike epoker. For eksempel mener man til og med tidlige prehumane primater utøvde som levde inntil 2.5 millioner år siden, utøvde en form for ledelse, men dette var da antakelig en form for spontan ”kompetanseorientert” form for ledelse hvor de som var flinkest tok ledelsen i forhold til de oppgaver de var flinke i. Ledelse ble nødvendig for å koordinere gruppen i forsvar mot predatorer, fiender og i kampen for å finne mat. Senere, i perioden mellom 2.5 mill og år siden, levde folk i klaner eller stammer og ledelse ble gitt de sterkeste. I perioden fra til rundt 250 år siden oppstod krigsherresamfunn, kongedømmer, etc og ledelse begynte å gå i arv. I perioden fra 250 år siden har vi i større grad fått nasjoner og fått sentralisert og oftere demokratisk ledelse. Spørsmålet er om ledelse i gangne tider har ført til genetiske legninger for å bli leder. Gener og miljøpåvirkning. Hvor mye av hvert? Genotype og fenotype. Tvillingstudier. Gener kan forklare om lag 30 % av det å bli leder. 17-18% av den genetiske innflytelsen deles med personlighet og evner. Ca 13% av den genetiske innflytelsen tilskrives fysiske forhold (kroppshøyde og fysisk attraktivitet. Enkelte studier antyder at 17-18% av ”leader emergence” kan tilskrives jobb – erfaringer. Nesten 60% av transformasjonsledelse kan forklares av gener. Transformasjonsledelse deler genetisk variasjon med planmessighet, åpenhet og extraversjon. Noe usikkerhet rundt metodikken som er lagt til grunn og mye selvrapport i disse studiene. Tentative resultater.

14 Hva er sentralt hittil? Noen vil helt klart egne seg bedre for lederrollen enn andre. Evne til å lære, løse problemer, ta gode beslutninger og å utvikle seg er forbundet med intelligens. Ledertalenter må være tilstrekkelig intelligente. Hele personligheten er involvert, men Extraversjon er av spesiell betydning. Svært mye forskning på personlighet og ledelse fremhever dette trekket. Sammen med personlighetstrekket Omgjengelighet er Extraversjon også forbundet med Makt. E har sammenheng med transformasjonsledelse, er genetisk betinget (ca 50%), har sammenheng med fysiologiske mekanismer i kroppen.

15 Psykologisk behov for makt
Høyeste nivå: Sosialisert makt (sunn styring, man tjener organisasjoner). Laveste nivå: Individualisert makt (opptatt av egne behov). I atter en forskningstradisjon – i motivasjonspsykologien, er behovet for makt assosiert med ledelse og ledereffektivitet. På den ene siden er det et syndrom bestående av moderat til høyt behov for makt, i kombinasjon med et lavt behov for makt og et hemning i forhold til å bruke makt som var besakrivende for gode ledere. Imidlertid gjorde motivasjonspsykologen McClelland senere en distinksjon mellom SOSIALISERT MAKT og INDIVIDUALISERT MAKT. De med SOSIALISERT MAKT er opptatt av makt for å tjene en organisasjon eller fellesskapet. De med SELVSENTRERT MAKT er opptatt av egen prestisje, å vinne over andre og ikke nødvendigvis opptatt av hvordan andre har det. De tjener sine egne behov for å styre/bestemme/påvirke. Sistnevnte kan synes å være nærmest identisk med et annet sentralt begrep som beskriver det å være selvsentrert.

16 Narcissus Narcissisme, behov for makt og extraversjon henger sammen.
Narcissisme innebærer selvforherligelse, mangel på empati, utnyttelse av andre, Narcissisme finnes eventuelt i en ”hard” og en ”mykere” utgave. Myten om Narcissus handler om en mann som følte seg så verdiløs og stolt at han ble forelsket i sitt eget speilbilde. Narsissisme er en psykiatrisk diagnose. I det psykiatriske klassifiseringssystemet er narsissisme beskrevet først og fremst av selv-høytidelighet. Narsissister er opptatt av fantasier om store suksesser, de tror de er helt unike de har spesielle rettigheter de utnytter andre til egen fordel de har stort behov for beundring mangler empati de er arrogante. Og de har dypest sett en svak kjerne bestående av et skrøpelig selvbilde. Mye forskning på narsissme, men ikke mye innen ledelsesforskningen. Narsissister er motivert av å oppnå andres beundring og bekreftelse. De kan oppnå dette gjennom å være aggressive og nedsettende mot andre for å skaffe seg selv selvtillit. Judge, LePine & Rich (2006) fant at narsissisme målt med et spørreskjema kunne forklare ledelse utover sammenheng med vanlige personlighetsvariabler, men også skadelig atferd i organisasjonen. Hovedresultatene antyder at narsissisme forbindes med at folk utfører sine arbeidsoppgaver bra, de oppfattes som ledere i hvert fall av seg selv, men ikke nødvendigvis av andre. Dette trekket er også forbundet med at de gjør mindre av frivillige/ikke pålagte oppgaver for organisasjonen og at de har mer av direkte skadelig atferd. De som gjennomførte dette studiet fremhever at det kan være viktig derfor å vurdere ledere etter hvor mye skadelig atferd de er forbundet med og hvor mange ikke-pålagte oppgaver de tar på seg. I et annet studium av Paunonen, Lønnquist, Verkasalo, Leikas og Nissinen (2006), fant de (i et studium av militære kadetter) at høy ego styrke (for eksempel meget sterk kompetanseopplevelse) og svært høy selvtillit (som er to sider ved narsissisme) kunne forklare lederrolle/oppfattede lederegenskaper, mens de mørke sidene ved narsissisme, dvs å manipulere andre og å manipulere det inntrykk man gir andre var negativt forbundet med oppfattede lederegenskaper når kollegaer vurderte. Mao kan kollegavurderinger være viktige når det gjelder å fange opp og nyansere vurderinger knyttet til selvforherligelse. Flere forskningsfunn vil sikkert komme omkring denne tematikken. Basert på data fra forsvaret så er det imidlertid sammenheng mellom Extraversjon, Narsissime og behov for makt. Når vi da leter etter ledertalenter og legger til grunn deres grad av utadvendthet, så får vi samtidig personer som er orientert mot makt (ikke nødvednigvis usunt) og som ofte har høy skåre på narsissime (noe som ikke er gunstig). Andre studier tyder også på at svært høy Assertiveness ikke er gunstig hos ledere, men snarere middels nivåer.

17 Konklusjoner Talent for ledelse kan beskrives gjennom sentrale evner og personlighetstrekk. En potensiell fallgruve ligger i at trekket extraversjon kan antyde både ”naturlig gode” og til dels farlige ledere. Man bør identifisere talent gjennom å lete etter både gunstige og ugunstige trekk. Å gjøre dette skillet krever observasjon over tid, gjerne som del av et trainee opplegg og i kombinasjon med optimaliserte 360 graders vurderinger. Overordnede foretrekker ofte underordnede ledere som er lik dem selv…….ikke la disse ta valgene…


Laste ned ppt "Talent for ledelse Øyvind L. Martinsen, Dr.philos, Handelshøyskolen BI"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google