Dekanskolen 1 Perspektiver ved dekanrollen. Knut Fægri Mat.-nat. Fakultet, UiO.

Dekanskolen 2 Ledertype: Goat or Hero?

Dekanskolen 3 Kravspec I. Dekanen er fakultetets øverste leder og leder fakultetets virksomhet innenfor rammer satt av universitetsstyret og instrukser fra rektor og universitetsdirektøren og gjennom vedtak fattet i fakultetsstyret. Dekanen har overordnet ansvar og myndighet med hensyn til alle oppgaver som ikke eksplisitt er tillagt fakultetsstyret eller et annet organ, og har generell fullmakt til å avgjøre løpende enkeltsaker..

Dekanskolen 4 Kravspec II.  Leder av fakultetsstyret => saksframlegg, iverksette  Representerer fakultetet => utadrettet nettverksbygging, informasjon og kontakt med eksterne partnere.  Ivaretar forholdet til tjenestemannsorganisasjonene og studentenes organer.  Direkte linjeansvar for prodekan(er), fakultetsdirektør og instituttledere, delegerer myndighet til disse.  Dekanen kan pålegges oppgaver for UiO som institusjon Internasjonalt anerkjent forsker med professorkompetanse.

Dekanskolen 5 Kravspec III 1) Relevant erfaring / kompetanse innen personalledelse og administrasjon  organisasjonsutvikling  medarbeiderutvikling  delegering/prioritering  kommunikasjon, samarbeid, lagbygging og integrering  budsjettplanlegging, oppfølging, tilsyn og kontroll med bruk av ressurser og økonomirapportering  kjennskap til HMS-spørsmål og relevant lov- og avtaleverk

Dekanskolen 6 Kravspec IV 2) Relevant erfaring / kompetanse innen politisk og strategisk ledelse av forskningsvirksomhet som innebærer bl.a.:  tilrettelegging av optimale rammevilkår for forskning  å fremme tverrfaglig og internasjonalt forskningssamarbeid  å fremme kvalitet og produktivitet i forskningen gjennom å motivere og stimulere medarbeidere  profilering og markedsføring av fagområdet og virksomheten  prioritering og realisering av faglige mål

Dekanskolen 7 Kravspec V. 3) Relevant erfaring og kompetanse innen politisk og strategisk ledelse av undervisningsvirksomhet som innebærer bl.a.:  tilrettelegging av optimale rammevilkår for undervisning, også materielt  å fremme nasjonalt og internasjonalt samarbeid om undervisningsspørsmål  å formulere og realisere kunnskaps- og pedagogiske mål, og kvantitative mål (produksjon av studiepoeng)  å stimulere til videreutvikling og kvalitet i studieopplegg, undervisning og veiledning

Dekanskolen 8 Eksisterer dekanen?

Dekanskolen 9 Standardfakultetet?  Tilsatt eller valgt  Enhetlig ledelse eller Todelt ledelse  Styreleder, Styremedlem eller Daglig leder  Forskningstungt eller Undervisningsrettet  Strategisk styre eller Driftsstyre

Dekanskolen 10 Hva er felles? ”Between a rock and a hard place”  Lojalitet oppover Styring nedover  Lojalitet nedover ”Kamp” oppover Balansen mellom lakei og villmann

Dekanskolen 11 Funksjoner  Faglig ledelse  Forvaltning Bare dekanen kan gi faglig ledelse! Hva vil DU som dekan? ”Ta makten og bruk den”

Dekanskolen 12 Faglig ledelse ”Tekniske” grep  Inspirere  Vurdere  Prioritere  Kommandere  Dimensjonere  Osv………

Dekanskolen 13 Navigare necesse est Hvor skal vi?  Strategi (egen og andres)  Pålegg og instrukser  Reglementer Vaktmester, bokholder eller hærfører? ”The Red Queen Syndrome”

Dekanskolen 14 Strategiprosesser  Det viktigste element i faglig ledelse?  Gjennomførbare og realistiske  Fleksible  Etterprøvbare  Forankres i organisasjonen Tradisjonelt har strategiprosesser vært uglesett av de ”ekte” akademikere. Hvorfor?

Dekanskolen 15 Forankring  Bygge på det som er anerkjent bra (men det må være rom for nytenking)  Evaluering – egenevaluering  Det som ”er” mot det som ”bør være” Selvoppholdelsesdrift er et akademisk utvalgskriterium Hvis alle frihetsgrader skal ivaretas blir det ingen fremdrift

Dekanskolen 16 Gjennomføring  Styring av kunnskapsbedrifter  Vedtak som oppfordring til debattreprise  Faglig status  Pisk eller gulrot?  Informer, informer, informer,….  Vær tydelig!

Dekanskolen 17 Verktøy og virkemidler  Budsjett  Stillinger, arealer og utstyr  Personalpolitikk, sosiale belønninger  Personlig påvirkning  Vær raus med ros (når den er fortjent) Hvordan styre de store forskningsentrepenørene i en tid med økende krav til inntjening?

Dekanskolen 18 Forvaltning  Det er umulig å lede uten et solid grunnlag i forvaltning  ”The devil is in the details”  Skjeletter i skapene  Internkontroll og HMS Når det smeller, er det for sent å angre!

Dekanskolen 19 Administrativ støtte  Administrasjon er et eget felt  Det er stor forskjell mellom den kompetente amatør og den dyktige proff  Det investeres for lite i god administrasjon i U&H sektoren (kvalitet koster penger og omsorg)  Intet organ blir bedre enn de saksfremleggene administrasjonen produserer  Samspillet med administrasjonen avgjør om en dekan lykkes (nødv. betingelse)

Dekanskolen 20 Ledelse utad  Vertikal strekk (spagaten)  Dekankollegiet – uformelt(?) men viktig  Kamparena eller samarbeidsorgan?  Dekanen har også et ansvar for det institusjonelle fellesskap  Hvis ikke dekankollegiet kan ta overord- nete grep mister det legitimitet

Dekanskolen 21 Dekanpsykologi  Det er ensomt på toppen (og det blåser)  Gjensidig støtte i dekankollegiet  Fellesskap i fakultetsledelsen (prodekaner og fak.dir.)  Forskerrollen – et faglig fristed? Dekanen må være en miljøskaper

Dekanskolen 22 Vern om dekanen  Institusjonsledelse og ”Smultringmodellen”  Superdekaner og Nei-menn  Hvem eier egentlig problemet?  Hvor tilgjengelig har du råd til å være?  Må du absolutt lese alt?  Skap rom for strategisk tenking

Dekanskolen 23 Tre råd  Vit hva du vil og formuler det klart!  Bygg nettverk og stell godt med det (og dine venner)!  Ta vare på deg selv, skap fristeder både i rom og tid!

Dekanskolen 24 Et tredje valg?

Dekanskolen 25 Lykke til