Organisasjonsforandring og organisasjonskultur – kap. 15 Organisasjonsforandring har fulgt en av to tradisjoner: Planlagt tilnærming, etablert av Kurt Lewin i 1940-årene Plutselig (emergent) tilnærming, etablert 1980-årene; antar at forandringer er kontinuerlige, uavsluttede og upredikerbare prosesser for å innrette og gjeninnrette organisasjonen til endrede betingelser Endring har blitt så alminnelig forhold i organisasjoner at disse bør ha bevisste forhold til endringsprosessene I løpet av 1990 tallet viste undersøkelser at 90% av organisasjonene ble redusert til flatere struktur, 50 % hadde betydelige transformasjoner

Belastninger ved organisasjonsforandringer Ledelsesinstituttet i UK viste i 1995 at: 1 av 5 arbeidstakere jobbet > 15 timer overtid per uke grunnet ekstra arbeid ved omorganisering Mange ansatte rapporterte at omorganisering førte til mindre overskudd og tid til langtidsplanlegging i arbeidet De fleste uttrykte engstelse for både resultatet av endringsprosessene og endringsprosessene i seg selv

Endringsmodeller Det er registrert tre typer organisasjonsendringer de siste 25 år: Introduksjon av ny teknologi i løpet av 1980-årene Innarbeiding av Total Quality Managament – TQM – fra 1990-tallet Innføring av Buisness Process Re-engeneering (BPR) – det siste ti-året I Japan fikk TQM stor suksess. Philip Crosby (1979) argumenterte at mer enn 90 % av TQM initiativ i USA feilet. Studier av BRP har trass store forventninger vist at om lag 70 % av organisasjonene kom ut verre enn bedre Endringsprosesser er viktige for en organisasjon – men de fleste mislykkes i forhold til forventningene

Hvorfor organisasjonsendring? Effektiv organisasjonsendring synes i forhold til litteraturen å være vesentlig for organisasjonens konkurranseevne Trass i stort utvalg av råd for hvorledes organisasjonsendring skal gjennomføres, synes studier av endringsprosessene å vise at disse har resultert i dårlige utfall sammenlignet med situasjonen forut for endringsprosessene Hvorfor da endringsprosesser? Risiko ved å unnlate endringer er stor

Forandring av organisasjonskultur Organisasjonskultur kan defineres som ”en unik sammenstilling av normer, verdier, oppfatninger, og handlingsformer, som karakteriserer fremgangsmåten for hvorledes grupper og individer fungerer sammen for å få ting utført” Flere teoretikere fremhever følgende fire elementer ved organisasjonskultur (Schein, Hofstede): Grunnleggende antagelser Verdier Normer Artefakter (spesielle forhold)

Organisasjonskultur Handy (1986) påpeker fire trekk ved organisasjonskultur: Makt Roller Oppgaver Personer Barratt (1990) argumenterer at verdier, oppfatninger og holdninger er innlærte, og dermed kan endres og manipuleres gjennom ledelse

Edgar Schein - organisasjonsendring Schein argumenterer at det er viktig å forstå den nåværende organisasjonskultur forut for tiltak på organisasjonsendring Schein antar at organisasjonskulturen kan undersøkes ved å kartlegge verdier som styrer atferden i en organisasjon Schein har bl.a. fokusert på hvorledes nyansatte blir introdusert organisasjonens kultur En del studier tyder på at organisasjonskultur er sentral for endringsprosesser, men at den krever inngående analyse forut før entydig beskrivelse

To sentrale modeller for organisasjonsendring Fremveksten av analysemodeller har ført til konsensus om at organisasjonskultur er sentralt tema ved organisasjonsendring Det er utviklet to hovedretninger for organisasjonsendring: Planlagte tilnærming Plutselig tilnærming (Emergent)

Planlagt tilnærming til organisasjonsendring Planlagt tilnærming til organisasjonsendring bygger i hovedsak på teorier utviklet av gestaltpsykologen Kurt Lewin på 1940-tallet og har gjerne fått betegnelsen organisasjonsutvikling (Organization development – OD) OD bygger på et sett av verdier, antagelser og etikk som vektlegger humanistisk og demokratisk gjensidig forpliktelse til organisasjonsmessig effektivitet

5 sentrale verdier innen OD Gi ansatte medvikning til handling (empower) Skape åpenhet i kommunikasjonen Frembringe eierskap til endringsprosessene og resultatene Stimulere en samarbeidskultur (samarbeidsklima) Stimulere kontinuerlig læring Sentrale teoretikere er: Argyris (1962), Beckhard, French og Bell, Blake og Mouton, - men alle bygger på Lewin

Planlagt organisasjonsendring Tre modeller har vært benyttet innen planlagt organsisasjonsendring: Aksjonsforsknings modellen (Action science – Tavistock miljøet i England – stimulert av Lewin) Tre stegs modellen (Lewin – 1958) Syv-fasen modellen for planlagt endring (Lippitt, 1958)

Aksjonsforskning Aksjonsforskning omfatter gjerne tre aktører: organisasjonen, deltagerne og forandringsagenten De tre aktørene inngår i et læringsmiljø som skaper grunnlag for endringsprosesser Aksjonsforskningen er togrenet prosess: Endringer krever handlinger Suksessfylte handlinger bygger på læring hvor aktørene oppfatter situasjonen riktig, identifiserer mulige løsninger, og velger det løsningsalternativ som er mest gunstig Aksjonsforskningsmodellen har vært sentral for utvikling av den norske arbeidsmiljøloven

Lewins 3-trinns modell De grunnleggende trinnene i Lewins modell for endringsprosesser er: Opptining av nåværende situasjon (Unfreezing); innebærer kommunikasjon og samhandling, felles begrepsbruk, forståelse av argumenter til partene Endring til den nye situasjonen (Change – movement); identifisering av status, beskrivelse av alternativer, endring mot valgt situasjon, læringsprosesser Opprettholdelse av ny situasjon (Refreezing); stabilisering og støttemekanismer for å ivarata den nye organisasjonsformen

7-Fase modellen for planlagt forandring (Lippitt, 1958) I hovedsak innebærer flertrinnsmodeller for planlagt forandring 4 endringsprosesser (Bullock og Batten, 1985): Eksplorerings fase; bevisstgjøring av behov for endring, bruk av konsulenter, kontakt med miljøer Planleggings fase; klargjøring av problemstillinger, innsamling av informasjon om organisasjonen, fastsette mål og regler og fremgangsmåter Handlings fase; implementering av planer Integreringsfase; opprettholde ny atferd, gradvis trekke ut konsulenter, kontinuerlig søken etter forbedringer

Fra organisasjons utvikling til organisasjons transformasjon Opprinnelig startet OD som gruppearbeid innen organisasjonen hvor gruppeprosessene var sentrale Gradvis har fokus mot gruppeprosessene blitt skiftet mot å transformere organisasjonen Sosiotekniske modeller har vist at oppmerksomheten ikke utelukkende må rettes mot grupper arbeidstakere, men også mot helse organisasjonen som system OD konsulenter har gradvis erfart at organisasjonskulturen må inkluderes i endringsprosesser Økt erkjennelse har vokt frem om at endringsprosesser involverer transformering av hele organisasjonen, ikke bare dens aktører

Cummings og Huses (1968) 5 trinns modell for kulturendring En klart strategisk visjon; retningen for endring En forpliktende toppledelse; sterk deltagelse fra ledelsen Symbolsk ledelse; seniorene må kommunisere den nye kulturen gjennom egne handlinger Organisasjons forandrings støtte; kulturelle endringer må støttes opp gjennom organisasjonens struktur, ressurs systemer, informasjonssystemer, kontroll systemer og ledelsesstil Organisasjonsmessig tilhørighet; medlemmer må selekteres i forhold til nye verdier og gis opplæring i disse

Planlagt forandring; oppsummering og kritikk Planlagt forandring er en interaktiv, syklisk prosess som innebærer diagnoser, handlinger og evalueringer Planlagt forandring er kritisert ut fra: Endringer er endeløse, ikke endelige Endringer kan være radikale, ikke gradvise Noen prosesser innebærer store konflikter Noen endringsprosesser er uforutsigbare Innen psykologisk endringsteori er det ikke klare alternativer til Lewins sosialkognitive teori

Plutselig tilnærming til organisasjonsforandring Kritikere av endringsprosesser som ”unfreezing”, ”moving” og ”refreezing” argumenterer at det ikke vektlegges at endringer er komplekse og dynamiske som stiller vedvarende krav til individuell fleksibilitet og strukturell tilpasning av organisasjonen (Dawson, 1994) Plutselige forandringer kjennetegnes ved: Relasjonsforandringer endres over tid Endringskontekst skaper og er skapt av handling Multikausale og ikke-lineære endringsforhold

Pettigrews (1987) endringsanalyse Pettigrew angir at endringsprosesser må analyseres forskjellig til forskjellig tidsperiode Det er ingen klare start og stopp-punkter for analysene Forandringer vil være en prøve-og-feile strategi Endringsprosesser kan ikke baseres på detaljerte planer Endringer gjennomføres ikke av spesialister, men av ledere i den daglige aktivitet Endringer i det ytre miljø krever at organisasjonen tilpasser seg

Aspekt ved plutselige forandringer Teoretikere som argumenterer for plutselige forandringsmodeller fremhever fem aspekt: Kultur Struktur Organisasjonslæring Ledelsesatferd Makt og politikk

Organisasjonskultur Gjennomføring av organisasjonskultur er langvarig, potensielt skadelig, og krever betydelig vedlikehold dersom det skal hindres tilbakevending til gamle atferdstendenser (vaner) (Dawson, 1994)

Organisasjons struktur Både formelle og uformelle strukturer må ivaretas I løpet av de siste 20 år har organisasjonene beveget seg i retning av flatere strukturer med færre mellomledere Bruker-sentrerte organisasjoner vil lettere kunne tilpasse seg markedskreftene

Organisasjonslæring Spørsmål er reist om læring i organisasjoner skal skje ovenfra og nedad (top-down) eller nedenfra og oppad (bottum-up) Et åpen miljø med kritiske spørsmål og debatt vil gi grobunn for kontinuerlig justering Større åpenhet og kunnskap blant ansatte stiller større krav til organisasjonen om at den er bevisst målretningen og hensinkt

Ledelsesatferd Ledere vil fungere som fasilitatorer som stimulerer, underbygger og vedlikeholder endringsprosesser Ledere vil ha behov for innsikt i menneske-ressurs håndtering, strategiformuleringer, markedsføring/salg, forhandlinger og konfliktløsninger Ledere må være forpliktet til å drive frem endringsprosesser Organisasjonens evne til å samle, fordele, analysere og diskutere informasjon vil være nøkler for evne til endringer

Makt og politikk Det fremholdes at endringsprosesser krever støtte fra Seniorpersonell Lokal ledelse Kontrollpersonell (supervisiorer) Fagforeninger Ansatte Politikere Aksjonærer

Makt og politikk II Nadler (1988) anbefaler fire trinn organisasjonen må ivareta for å håndtere politiske aspekt ved endringsdynamikk: Trinn: Sikre eller utvikle støtte fra nøkkel personell Trinn: Anvende ledelsesatferd for å fremme støtte for foreslåtte endringer Trinn: Anvende symboler og språk som stimulerer og understøtter forandringer Trinn: Bygge inn stabilitet ved å anvende makt som sikrer at noe forblir uforandret

Plutselig forandring; oppsummering og kritikk Endringer er kontinuerlige Selve om enkelte endringene er små vil de over tid være store Ledelsens oppgave er å utvikle og opprettholde et miljø som er åpen for endringer Lederne er mer fasilitatorer enn utførere, men må utvikle felles visjon Nøkkelaktiviteter er informasjonsinnhenting, kommunikasjon, analyse, diskusjon og evne til å tilegne seg nye ferdigheter

Plutselig forandring; oppsummering og kritikk - II Noen organisasjoner opererer mindre dynamiske og mer forutsigbare Er det mulig å skape grunnlag for hurtige endringsprosesser blant de ansatte? Er det mulig å gjennomføre ledelsestrening som er forberedt på hurtige endringer? Gir modellen om plutselige forandringer tilstrekkelig beskrivelse av sentrale aspekt ved endringsprosesser, modellen anbefaler samarbeid, mens noen endringer kan innebære konfrontasjon

Organisasjonsforandring; tilnærminger og valg Ramme for endring Ramme for valg

Ramme for endring

Ramme for valg I hvilken utstrekning kan organisasjonen påvirke endringshastigheten og endringsformen? Hvor lenge kan en organisasjon fungere med en struktur, praksis og kultur som er avvikende fra det øvrige miljø? Foreløpig foreligger ikke vitenskapelige studier som viser klare sammenhenger mellom evne til omstilling og hvorledes omstilling faktisk håndteres når den blir påkrevd

Eksamen Tid, sted, varighet: http://www.uio.no/studier/emner/sv/psykologi/PSY2404/h05/eksamen.xml 3. november kl. 09:00 (3 timer). Felleslesesal A Øvre  Eilert Sundts hus Varighet 3 timer innebærer planlegging Hold deg til ordlyden i oppgaveteksten Vanlig sidetall 9 – 12 sider håndskrift Vær diskusjonsvillig, henvis til pensum Ikke flere sider med generelt fra egen arbeidserfaring Ved mulighet for mange teorier, velg gjerne to og sammenlign disse