Introduksjon til: ”Det fleksible situasjonsorienterte lederskapet” Bernt Kristian Berntsen

3 hovedfaktorer som påvirker valg av lederskap Val av lederstil påvirkes av lederens diagnose/ vurdering av: Lederens egen trygghetsfølelse i rollen som leder Lederens vurdering og ”diagnose” av medarbeidernes forutsetninger Hvordan lederen mener faktorer i omgivelsen påvirker situasjonen

Lederatferd Lederen: Styrende - støttende A: Instruerende B: Overtalende C: Deltagende D: Delegerende Lederens influerer gjennom å være: Sterkt styrende til lavt styrende Lavt støttende til sterk støttende Medarbeidernes får innflytelse ved: Lav/høy grad av evne Lav/høy grad av vilje Medarbeiderne: Lav evne/vilje – Høy evne/vilje

Situasjonsorienterte beslutningsstiler Instruerende: Lederavgjørelse Instruerer, rettleder, dirigerer, igangsetter Overtalende: Lederavgjørelser med dialog og/eller forklaring Overtaler, forklarer, oppklarer, overbeviser Deltagende: Leder/medarbeideravgjørelser eller Medarbeideravgjørelser med oppmuntring fra leder Deltar, oppmuntrer, samarbeider, forplikter Delegerende: Medarbeideravgjørelser Delegerer, observerer, følger opp, ferdigstiller

Oppfatning av effektiv/ikke-effektiv ledelse i ulike situasjoner:

Valg av stil hovedfaktor 1: Lederens forutsetninger Grunnleggende verdisystem, menneskesyn Pedagogisk og psykologiske forutsetninger Personlig egnethet - ledertilbøyelighet Egen sikkerhetsfølelse i situasjonen – selvtillit i lederrollen

Lav selvtillit i lederrollen Avhenger ofte av: Uklare forestillinger om hva som kreves for å lykkes som leder Koblet mot: Urealistiske forventinger til sine medarbeidere

Lederens egen sikkerhetsfølelse: ”Å gi slipp på kontroll over beslutningsprosessen, samtidig som evnen til å kunne forutsi resultatet reduseres” Dvs. gi slipp på forutsigbarhet og stabilitet. Betraktes av mange til å være en nøkkelvariabel i en leders måte å takle problemer på. Makt gir påvirkningspotensial Er en ressurs lederen har for å: Skape ”føyelighet” Skape engasjement Avgjørende for virkning er i hvor stor grad medarbeiderne oppfatter at lederen er: Villig til å bruke makt I stand til å bruke makt

Å påvirke andre mennesker – makt i lederskapet Makt gir påvirkningspotensial Er en ressurs lederen har for å: Skape ”føyelighet” Skape engasjement Avgjørende for virkning er i hvor stor grad medarbeiderne oppfatter at lederen er: Villig til å bruke makt I stand til å bruke makt

Ulike makttyper ”Stillingsmakt”: ”Personlig makt ”: Gis ovenfra og kan tas bort ovenfra Baseres på lederens muligheter til å belønne og straffe Stillingsmakt kan være: Tvingende makt Legitim makt Belønningsmakt ”Personlig makt ”: Dreier seg om i hvilken grad lederen vinner tiltro og respekt Lederen må gjøre seg fortjent til personlig makt Personlig makt ”gis” av dem en leder. Kan bestå av: Ekspertmakt Informasjonsmakt Kontaktmakt

Valg av stil hovedfaktor 2: Medarbeidernes forutsetninger Lederen kan velge å gi medarbeideren økende grad av innflytelse, basert på hvordan lederen vurderer sine medarbeideres forutsetninger/kompetanse

Medarbeidernes forutsetninger Delegering avgjøres av at medarbeidernes: Behov for uavhengighet Villighet til å ta på seg ansvar for beslutninger Toleranse for usikkerhet Interesse/motivasjon og at de føler det er viktig å bidra Forstår og identifiserer seg med organisasjonene mål Har lært å få ta del i beslutningene Har den nødvendige kompetanse til å takle problemet

Medarbeidernes handlingskompetanse Er hvordan en person løser konkrete oppgaver og består av: Kunnskaper x Ferdigheter x Holdninger Påvist evne Påvist villighet, basert på: Selvtillit: ”Jeg klarer det!” Forpliktelse: ”Jeg vil gjøre det!” Motivasjon/Ønske: ”Jeg ønsker å gjøre det!” Uten påvist evne og villighet, så har en kun med potensial å gjøre og ikke reell kompetanse. Evne x Villighet + talent og type 13

Valg av stil Hovedfaktor 3: Situasjonsfaktorer Organisasjonstype og bedriftskultur Ulike faktorer i arbeidsgruppen/avdelingen/ teamet Selve problemet - problemets natur Tid til rådighet

Oppsummering Faktorer: Diagnose: Handling: Resultat: Lederen selv Medarbeiderne Situasjonen/oppgaven Lederens vurdering av faktorene Måloppnåelse Lederatferd Situasjonsbestemt lederskap er et 3 – dimensjonalt som et samspill mellom lederen, medarbeiderne og situasjonen En 4. dimensjon er selvledelse Det krever betydelig innsikt og trening i å praktisere lederskapet Det er minst like viktig at medarbeiderne forstår lederskapet som lederne selv