Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 10 Av Kari Bruvik

Oversikt: Innledning og hensikt 2 Kompetanse 3 Kompetanse i profesjonelle tj. bedr. 4 Kunnskapsbasert konkurranse 5 Kjernekompetanse

… 6 Fleksibilitet 7 Outsourcing 8 Org læring og kunnskapsbygging 9 Karriereutvikling 10 Strategisk lederkompetanse

Innledning Styring av Kompetanse Hvorfor? Menneskelige ressursers betydning har økt kraftig! Personalledelse = LMR ledelse av menneskelige ressurser Styring av Kompetanse Hvorfor? Samfunnsendringer - påvirker både menneskene og bedriftene

Historisk - personalledelse Personal forvaltning Rekruttering, lønn, kontroll, arb.tid Personal administrasjon Vedlikehold og utvikling, fremtidsrettet Resultatmålinger på ”skift” – skape samhold Strategisk personalledelse Arbeidsmiljø og helhet

3. Strategisk personalledelse Personalarbeid er knyttet til org.ens overordnede strategi Personalsjef i toppledelsen Bygger intern strategi: ledelsens samlede strev for å utvikle, planlegge og styre prosesser der målet er effektiv bruk av MR i vekselvirkning med den eksterne strategi

Intern strategi: Intern informasjon Intern markedsføring Analyse Påvirkning av bedriftskultur Organisasjonsutvikling OU

Bokens perspektiv Må bygge personalledelse ut fra nyere atferdsvitenskaplige teorier for å utforme konkrete virkemidler i en planmessig personalledelse Hva styrer vår atferd? Hvordan utnytte dette best mulig – inn i jobbsituasjonen? Da får vi grunnlag for utforming og valg!

Livslang læring I dag har vi fokus på læring Gjennom kompetanseutvikling Helst i en lærende organisasjon Personalledelse er en sentral oppgave! MEN det er ikke et eget fagfelt! Profesjonalisering?

Å relatere til skole: Hvordan utføres personalledelse i skolen? Hvordan kan vi planlegg, styre og utvikle kompetanse i skolen? Bygger skolene interne strategier? Konkurranse om kunnskap – noe som også vil gjelde for skolen?

K2: Kompetanse og strategiutvikling Kompetanse en strategisk ressurs => må tilpasses til stadig skiftende omgivelser Strategier har liten verdi om de ikke omsettes til aktive handlinger = verdiaktiviteter Menneskene skal delta i aktiviteter som har verdi!!

Kompetanse Enkeltindividet er den som bære kompetansen! Kunnskaper Ferdigheter Evner Enkeltindividet er den som bære kompetansen!

Kompetanse Relevans – ift oppgaven som skal utføres Manifest/latent – brukes, synlig/usynlig, ubrukt Relativ kompetanse – spisskompetanse, vanskelig, dyr og gir konkurransefortrinn Domenetilknytning – områdespesifikk, kontekstavhengig Kompetanse representerer en usynlig ressurs som ofte produserer synlige resultater!

Kompetanseportefølje Helhetlig kompetanse som bedriften besitter Både individuell og kollektiv Ulike fag - mer fordypning Utfordring: samordne - kartlegge Hjelpemiddel: kompetansematrise

Men likevel: det er kompetansen en utnytter i verdiaktiviteten som gir resultater! Ny kompetanse kan oppstå ved å mikse to kompetanseelement! Bedriften med den laveste kompetansen kan gjøre det best, fordi det er samspillet som er avgjørende! Samskapt læring, Utviklingssone osv.

Kompetanse og særpreg Bedriftens særpreg er avgjørende for strategiutvikling Hva er spesielt for oss? Potensial for konkurransefordel? Hvordan beholde dette særpreget? Ta vare på ansatte – stor risiko Overføre kunnskap mellom ansatte Skal vi ”verne om” denne særkunnskapen? I skolen – et dilemma? I dag er kunnskap tilgjengelig for alle!

Kompetansemobilitet Hvor raskt foreldes kunnskapen? Mobilitetsbarrierer: Evne å overføre kunnskap til nye særpreg Utvikle eller kjøpe ny kunnskap? Vilje til å bygge allianser? Vilje til å bygge nettverk eksternt? IKT Kjøp av kompetanse krever kompetanse! Utfordring: Å tilpasse eksisterende kunnskap til nye oppgaver eller ny teknologi vet vi er vanskelig.. Lese bok på pc: PDF wiki

K3: Kompetanse i profesjonelle tjenestebedrifter Kunnskapsintensive bedrifter: selger sine evner til løsning av andres problemer Et ”løfte” om løsning Krever interaksjon med kunde Aldri fasitløsninger Vanskelig å måle kvalitet - renommé

Spesielt her: Ressursakkumulering: ansettelse, utskifting og videreutvikling Læring gjennom praksis Ressursbalansen: avhengighet og sårbarhet

Gullkorn av Henry Miche ”Min forgjenger hevdet at alle firmaets viktigste ressurser tok heisen ned og spaserte ut etter arbeidstid hver dag. Derfor er det min viktigste oppgave som leder å sørge for at de har lyst å komme tilbake dagen etter.” Kan dette overføres til skolen? Lærer – elev: begge er ressurser..

K4: Strategisk utfordringer for KIFT bedrifter Kunnskapsintensive Forretningsmessig Tjenesteyting – økende omfang Avhengige av sine ansattes kunnskap Praksislæring Verdien av kunnskap reduseres ikke gjennom bruk, anvendelse øker verdien!! Identifisere, løser og megler problemer Alle kunder er potensielle konkurrenter –beskytte kunnskapen? Er elevene våres potensielle konkurrenter?

K5: Kjernekompetanse Utgangspunkt: Kompetanse skaper konkurranseevne! Hva er kompetanse Hvordan analysere? Hvordan anvende?

Kompetanse skal bidra til å sikre at organisasjonen er skikket til å utføre verdiskapende aktiviteter slik at det blir sammentreff mellom det organisasjonen er i stand til å gjøre og det den er etablert for å gjøre. Evner, ferdigheter og kunnskaper – i stand til Motivasjon, engasjement og holdninger er det vi er villig til å gjøre

Kjernekompetanse Kjerne: man spiser ikke kjernen, men den er nødvendig for at vi skal høste frukt i fremtiden! Kjernen må utvikles gjennom kunnskapsutvikling = læring. Kunden betaler ikke for denne læringen, men for resultatet av læringen. Læring er ikke kjerne -kompetanse, men en nødvendig forutsetning for at vi utvikler kjerne - kompetanse

Kjernekompetanse er ikke resultatet eller aktiviteten, men noe spesielt som vi er i stand til å utføre!

Har kompetanse som: Er viktig for verdiskaping Tilsier at vi kan være fleksible Gjør at vi blir kostbare å etterligne Gjør at vi blir oppfattet som sjelden Paradoks: Hva med skolen, ønsker vi at den skal være slik?

Deling av kunnskap – et paradoks? Går skolen i feil retning? Vi skal dele mer og mer, ”gratis” kompetanse flyr nå mellom skolene, samtidig som skolene utsettes for press om å bli best fordi elevene skal kunne velge fritt hvilken skole de skal gå på?! Her må vi skynde oss raskt mens fokus på åpenhet er sterkere enn fokus på kjernekompetanse og konkurransefortrinn! Åpenhet fører til at alle blir bedre, eller?

K6: Nye og fleksible arbeidsformer Fleksibilitet – positivt eller negativt? ”en evne ledelse og medarbeidere har til å aktivere kunnskaper og tiltak for i rett tid å tilpasse seg eller kontrollere omgivelsene”

Drivkreftene bak: Globalisering Privatisering Teknologisering Kunden et individ Økt kompetanse

Følger av fleksibilitet: Nedbygging av byråkrati Flatere organisering Tverrfaglig team Selvstyrte grupper Fleksible organisasjoner med relevant og høy kompetanse blir blant vinnerne i et mer turbulent, usikkert og komplekst marked i en internasjonal konkurranseøkonomi.

Fleksibilitet som en helhetlig modell: Begrepet mangler teoretisk forankring Fleksibilitet ut fra hvilket perspektiv? Teknologisk Ledelsesmessig Organisatorisk Personalpolitisk

Oppsummerer (fleksible muligheter) Utnytte individuell kompetanse Påvirke bedriftskultur Løft frem kreativitet – skap rom for dialog Samskapt læring (bruker andre ord) Organisasjonsdesign – ingen fasit, men dynamisk etter problemstilling. Leder for en periode.. => økt kompetanse. Etter- og videreutdanning Bygge en lærende organisasjon Bruke dobbelkretslæring for å skape dybde – endringer!

K7: Outsourcing Skal bedriften utføre alle elementer i en produksjonsprosess selv? Virksomheten kan deles opp i ulike elementer, som kan analyseres hver for seg og i sammenheng. Skal alle elementene utføres av oss, eller kan man kjøpe element av andre? Incourcing – det motsatte, å produsere noe selv som vi i dag kjøper..

Motiv for outsourcing: Vedlikeholde og utvikle vår strategiske kjerne Numerisk fleksibilitet Kostnadseffektivitet lønn/stordriftsfordeler Opprettholde god kvalitet, enten ved kjøp hos spesialist eller skaffe kompetanse Nøkkelbegrep: bedriftens effektive grense! Ikke konkurranseutsetting!

K8: Læring i organisasjoner Jfr. Senge som tidligere gjennomgått Anbefaler å lese hele Gjennomgang av de 3 mest sentrale læringsteoriene, og ser på sammenhengen mellom de og setter de opp mot hverandre.

Argyris og Schön 1970 tallet: OU – paradigme Læring oppstår når vi avdekker og korrigerer feil! Problemløsning.. Bruksteori – Uttalt teori Enkelkretslæring - Dobbelkretslæring

Senge 1990 tallet: Lærende organisasjoner Hvordan bli en lærende organisasjon? Vilje til å skape en ønsket fremtid.. 5 disipliner – system/helhetstanke – bygger på A+S Vektlegger kreativ spenning fremfor å lete etter feil.. Fokus på åpenhet, desentralisert makt og toppledelse

Nonaka og Takeuchi 1990 tallet: Kunnskapsbyggende organisasjoner Også en videreutvikling av A+S Menneskelig kunnskap blir formet og utviklet gjennom interaksjon mellom taus og eksplisitt kunnskap blant aktørene på ulike nivå i orgen. Men ser på dette som uproblematisk. Vektlegger også et mellomledernivå

Forskjeller: