Interne arbeidsbetingelser Oversikt Internasjonaliseringsmotiv Leder holdninger og karakteristika Den gode eksportsirkel (ACE modellen) Interne resurser Internasjonaliseringsprosessen Barrierer og problemer Modell for analyse av interne arbeidsbetingelser Diskusjonen om de eksterne arbeidsbetingelser var relevant for alle typer bedrifter. De eksterne rammebetingelser påvirker alle bedrifter uansett hvilket nivå de er på i internasjonalisering. Vår diskusjon om bedriftens interne arbeidsbetingelser er så desidert mest relevant for SMB`s og store bedrifter som har en forholdsvis enkel internasjonal virksomhet. I dette ligger det ikke noen mer komplisert begrunnelse enn at i de store MNCs kan man ikke lenger skille mellom nasjonal og internasjonal virksomhet. Virksomheten er primært internasjonal, og det er i denne sammenheng ikke særlig meningsfylt å bruke tid på å studere hva som skal til for å bli noe man er. Når jeg her snakker om MNC`s snakker jeg også om de store norske selskapene som har stort internasjonalt engasjement som for eksempel Dyno Statoil, Norsk Hydro og Kværner. Analysen av de interne arbeidsbetingelser for internasjonalisering er mye en analyse av hvilke av de interne arbeidsbetingelser som er viktige for å utvikle eksport.

Internasjonaliseringsmotiv Operative Strategiske Leder aspirasjon Vekst motiv Skatte fordel Unik fordel Sesong variasjoner Skala fordeler Diversifiering Læring Omgivelsesmessige endringer Profit Fallende hjemme- marked Overskudds- Eksternt sjokk kapasitet Konkurranse press Ekstern forespørsel Proaktive Motivene bak internasjonalisering vil vanligvis være en kombinasjon av flere motiv. Motivene vil forandre seg avhengig av hver enkelt bedrifts utgangspunkt. Likevel de grunnleggende hovedmotiv (fortjeneste, vekst, spre risiko, lære) synes å være viktige hos både erfarne og hos uerfarne eksportører (Mitchell og Bradley 1986, (Frank Bradley “International marketing Strategy, 2. ed,) Noen tekstbøker kategoriserer motivene i proaktive og reaktive for eksempel Chinkota og Ronkainen “International Marketing” Solberg kategoriserer motivene i operative og strategiske. Hvorfor er dette viktig? Å se på motivene er viktig fordi en bedrift med bare operative motiv ikke vil (og ikke bør) investere mer enn nødvendig for å oppnå den operative fordel. Dette har implikasjoner for en rekke beslutninger (prisstrategi, inngangsstrategi, tilpasning av produkt, organisering osv). Dersom bedriften har strategiske motiv betyr dette at bedriften er innstilt på langsiktige og betydelige investeringer i retning av en langsiktig internasjonalisering. Reaktive

Leder karakteristika som påvirker internasjonalisering positivt Utdannelse Personlig erfaring fra utlandet (studier, oppvekst, besøk osv.) Dynamisk ledelse (aggressiv vs passiv) Åpen ledelse (åpen vs dogmatisk) Utdannelse og personlig erfaring fra utlandet, ref. Bilkey, Warren J. og George Tesar, Journal of International Business Studies Dogmatisk ledelse er regelbundet og lite i stand til å lede i uoversiktlige internasjonale omgivelser. Dess mer åpen ledelsen er dess mindre negativt vil den vurdere negative eksporterfaringer (Welch og Widersheim Paul (1980)

Leder holdninger Markeds orientering Risiko taking Personlig aspirasjon Holdninger til andre kulturer Problem minimalisering

Den Gode Eksportsirkel Ace Modellen Den Gode Eksportsirkel Holdninger Kompetanse Forankring I analysesammenheng har denne pedagogiske modellen sin misjon ved at analysen kan resultere en utkrystallisering av styrker og svakheter og gi grunnlag for tiltak for å utbedre eventuelle kritiske svakheter. Modellen i boken har noen unøyaktigheter. For eksempel er “høy pris” neppe noen kompetanse. Modellen kalles også for ACE modellen Attitudes, Competence, Embodiment

Interne Resurser Selskapet må ha tilgang til tilstrekkelige finansielle, produktmessige og teknologiske resurser . Bedriften må ha noe spesielt som er ønsket av et antall kunder. Alle konkurransemarkeder krever kompetanse , men ulike konkurranser krever forskjellige kompetanser. Analysen av de interne resurser vil foretaes ved de ordinære hjelpemidler for eksempel regnskapsanalyse, SW(OT) osv.

Forandringsagenter Ny ledelse eller medlem av ledergruppen Forespørsel fra interessert kunde Forespørsel fra interessert distributør Informasjon om andre selskaper NHO, bransjeforeninger og andre foreninger Myndighetene, Eksportrådet,

INTERNASJONALISERINGSPROSESSSEN Kr Gradvis læreprosess Erfaring Prøve Ekspansiv Intensiv Multinasj. Global eksport eksport eksport markedsf. markedsf. Operative motiv Enmannsshow deltid Få, nære land Minimal tilpasning Indirekte distribusjon

INTERNASJONALISERINGSPROSESSSEN Kr Gradvis læreprosess Erfaring Prøve Ekspansiv Intensiv Multinasj. Global eksport eksport eksport markedsf. markedsf. Operative Operative motiv motiv Enmannsshow Enmansshow deltid heltid Få, nære land Mange Minimal Lite tilpasning tilpasning Indirekte Indirekte distribusjon distribusjon

INTERNASJONALISERINGSPROSESSSEN Kr Gradvis læreprosess Erfaring Prøve Ekspansiv Intensiv Multinasj. Global eksport eksport eksport markedsf. markedsf. Operative Operative Strategiske/ motiv motiv Operative Enmannsshow Enmansshow Eksport deltid heltid avdeling Få, nære land Mange Ofte konsentr. Minimal Lite Kulturell tilpasning tilpasning tilpasning Indirekte Indirekte Salgskontor distribusjon distribusjon i hovedland

INTERNASJONALISERINGSPROSESSSEN Kr Gradvis læreprosess Erfaring Prøve Ekspansiv Intensiv Multinasj. Global eksport eksport eksport markedsf. markedsf. Operative Hovedsakelig Strategiske/ Hovedsakelig motiv operative Operative strategiske Enmannsshow Enmansshow Eksport Internsjonal deltid heltid avdeling divisjon Få, nære land Mange Ofte konsentr. Utvidelse Minimal Lite Kulturell Kulturell tilpasning tilpasning tilpasning tilpasning Indirekte Indirekte Salgskontor Blandet distribusjon distribusjon i hovedland

INTERNASJONALISERINGSPROSESSSEN Kr int. Gradvis læreprosess Erfaring Prøve Ekspansiv Intensiv Multinasj. Global eksport eksport eksport markedsf. markedsf. Operative Hovedsakelig Strategiske/ Hovedsakelig Hovedsakelig motiv operative Operative strategiske Strategiske Enmannsshow Enmansshow Eksport Internsjonal Global deltid heltid avdeling divisjon organisasjon Få, nære land Mange Ofte konsentr. Utvidelse “Alle” land Minimal Lite Kulturell Kulturell Økende tilpasning tilpasning tilpasning tilpasning standardisering Indirekte Indirekte Salgskontor Blandet Hovedsakelig distribusjon distribusjon i hovedland direkte Teorien rundt internasjonaliseringsprosessen ble først utviklet i Sverige av Johansson og Wiedersheim Paul (1975) og Johansson og Valne (1977). Modellen kalles derfor også “the Uppsala Internationalization Modell!”. Andre betydelige bidrag er Bilkey and Tesar (1977). Modellen vurderer internasjonalisering som en gradvis prosess hvor internasjonalsieringsnivået vokser i små skritt. Motstykket til dette er internasjonalisering ved få store skritt. Modellen er senere blitt testet i adskillige studier med hva vi må kalle blandete resultater. Noen studier bekrefter at modellen beskriver internasjonaliseringen godt, andre finner bare svak sammenheng mellom den prosess som modellen antyder og det som bedriftene i undersøkelsen erfarer. Hedlund og Kvernland (International Studies of management and Organization 15, 1985) fant i en undersøkelse at internasjonaliseringen gikk fortere enn modellen antydet og at mange bedrifter “hoppet over faser i prosessen. Dette er også tilfellet i IKB (Reve & al). Som ikke legger stor vekt på internasjonaliseringsprosessen. Nordstrøm (1991) argumenterer at verden er blitt mer homogen og det gjør det lettere å gå direkte dit hvor muligheten er størst, uten å gå veien om psykologisk nære markeder. Mens internasjonalsieringsprosessen fremstår som nærmest deterministisk, lik en vei alle må gå, observerer vi også at noen eksporterer på samme nivå i tiår etter tiår (Møllers Tran,. Swix) noen reduserer sitt internasjonale engasjement (Borregård var mer internasjonal i mellomkrigstiden enn nå, ref. Reve bok) og noen ganske ferske selger kun ved direkte distribusjon i store deler av verden (ref. Elva induksjon).

Rangering av problemområder Prøveeksport 1. Finansiering 2. Informasjon m.h.t. praktisk gjennomføring 3. Komunikasjon 4. Å gi teknsik produktrådgivning 5. Salg

Rangering av problemområder Ekspansiv eksport 1. Salg 2. Skaffe tilveie finansiell informasjon om kundene 3. Kommunikasjon 4. Problemer rundt det fysiske produkt 5. Markedsinformasjon 6. Informasjon om forretningskutymer

Rangering av problemområder Intensiv eksport 1. Kommunikasjon 2. Salg 3. Markedsinformasjon 4. Service oppfølging 5. Informasjon om forretningskutymer

Analyse av interne arbeidsbetingelser Modell for Analyse av interne arbeidsbetingelser Problemer/ barrierer Motiv ACE modellen Internasjonaliserings prosessen Dette oppsummerer analysen av de interne arbeidsbetingelser. Analysen skal gi oss svaret på i hvilken grad bedriften er rede til å gå videre i internasjonaliseringsprosessen, og hvilke problemområder som begrenser utviklingen. Interne resurser

Analyse av Bedriftens Bevegelser i Internasjonaliseringsprosessen Problemer/ barrierer Motiv ACE modellen Internasjonaliserings prosessen Interne resurser Eksterne Arbeidsbet.

Kværner har 85% utenlandsandel. Hvilke områder innen interne og eksterne arbeidsbetingelser er betydningsfulle for en analyse av Kværners fremtidige internasjonaliseringsstrategier? Dette er for å belyse at vår diskusjon om interne arbeidsbetingelser er mest relevant for en bedrift på de tidlige stadier av internasjonaliseringsprosessen.