Strategibegrepet Ordet "strategi" i bedriftslivet blir brukt på ulike måter, der de mest vanlige er: 1. Strategi som plan: Et forsøk på å vise tiltak og delmål på vei mot overordnede og mer langsiktige mål. 2. Strategi som mønster: Det mønsteret som en bedrifts aktiviteter avtegner over tid, f.eks. hvordan bedriften har tilpasset seg i markedet gjennom en periode. 3. Strategi som posisjon: Hvordan en virksomhet velger å posisjonere seg i et marked f.eks. ved å finne en nisje. 4. Strategi som perspektiv: Hvilke visjoner og retninger en velger å rette blikket mot. (Henry Mintzberg) Strategi som begrep kommer av greske strategia, som igjen har med krigskunst å gjøre. Strategi ble brukt om manøvrering av tropper for tidlig å innta posisjoner kunne gi fordeler i forhold til motstanderen. Når man så møter fienden skifter fokus fra strategi til taktikk, som handler om hvordan ressursene skal disponeres når man er i felten. Bak beslutninger om å føre krig ligger det politiske vurderinger. Strategi kan derfor sies å være bindeleddet mellom politikk og taktikk.

Ulike former for strategi Få bedrifter gjennomfører sine strategier slik de i sine planer hadde intensjoner om. Den endelige, realiserte strategi vil antakelig være ganske ulik det framtidsbildet man hadde i planleggingsøyeblikket.

En modell for å analysere effektivitet

Et bedriftseksempel på klassifisering av produkttyper Langs horisontal akse blir produktene klassifisert etter i hvor stor grad en mener bedriften er i stand til å framstille disse produktene på en ressurseffektiv måte som gir muligheter for god lønnsomhet. Dette er bedriftens indre effektivitet, svaret på hvordan toppledelsen mener bedriften er i stand til å gjennomføre arbeidsoppgavene. Langs vertikal akse blir produktene klassifisert etter markedsvolum og aktualitet sett i lys av bedriftens forretningsidé. Vertikal akse angir dermed bedriftens ytre effektivitet; svaret på hva som er de riktige oppgavene for bedriften i det eksisterende markedet . Her finner vi de deler av markedet ledelsen oppfatter som mest interessante, "de riktige oppgavene" å satse på for bedriften, svaret på hva bedriften i første rekke bør produsere. s. 221

Et bedriftseksempel på fasing av strategiske prioriteringer og tiltak Tidsaksen skiller mellom bedriftens indre og ytre miljø. På oversiden av aksen har vi bedriftens omverden (samfunn, marked) og under har vi det indre liv, Aker Verdals organisasjon. I planleggingsåret (år null) har ledelsen et perspektiv som er relativt fokusert den første tiden (illustrert ved "øyet" som speider framover), men som etter hvert blir mer og mer uklart jo flere år fram i tiden en retter blikket (det oppstår økende grad av usikkerhet, illustrert ved tiltagende avstand mellom linjene). Produktprioriteringene blir nå brutt ned i konkrete byggekontrakter (produkttype 1-6 i figuren) som bedriften skal konsentrere seg om å vinne i de kommende årene. Ut fra oljedirektoratets og oljeselskapenes planer vet vi hvilke felt i Nordsjøen og på britisk sokkel som skal utbygges og når det vil skje. Disse framtidige kontraktene, samt de oppdragene bedriften allerede har, blir lagt inn i modellen slik at de viser antatt byggestart og -slutt. Aker Verdal tar i planperioden mål av seg til å vinne kontrakter på bygging av stålunderstell, moduler, brønnhodeplattformer og plattformdekk for en rekke norske og utenlandske oljeselskaper. Men dette vil kreve både utvikling og omstilling ved bedriften. På undersiden av tidsaksen blir det derfor skissert bedriftsinterne tiltak som anses nødvendig for å dyktiggjøre organisasjonen i å virkeliggjøre målsettingene.

Et selvforsterkende selvbilde

Noen erfaringer fra strategiarbeidet i Aker Verdal (1) 1 I en organisasjon som lever under diskontinuerlige betingelser vil fastlåste strategier og programmert utvikling ha begrenset verdi. Beslutninger må tas for å håndtere situasjoner som ikke er forutsett, og ikke beskrevet i strategisk plan. For dynamiske virksomheter er det derfor viktig å bruke strategiarbeidet til å arbeide fram visjoner og verdier som gir grunnlag for å ta disse beslutningene. 2 Detaljerte strategiske plandokumenter har størst verdi som beslutningsstøtte for ledelsen og de som har utviklet planene, men har mindre direkte betydning for den som arbeider lenger ut i organisasjonen. For flertallet ansatte er det viktigere å kjenne hvilke krav det framtidige markedet synes å stille, og hvilke visjoner ledelsen har for framtiden. 3 Mål og plandokumenter skaper ikke energi, motivasjon og arbeidslyst -- det gjør den verdi vi tilskriver disse fenomenene; hva de betyr for oss, hvilken mening de får, altså resultatene av de tolkninger vi gjør.

Noen erfaringer fra strategiarbeidet i Aker Verdal (2) 4 Strategiarbeid kan være både et arbeid for å utvikle styrende dokumenter og en prosess for å skape identitet og engasjement om samlende framtidsbilder. 5 I strategiprosessen blir prioriteringer gjort ut fra plangruppas tolkninger av marked og konkurrenter, ikke ut fra "verden slik den er". 6 Et bevisst forhold til hva som skal være virksomhetens misjon gjør det lettere å prioritere ressurser og satsingsområder. 7 Når arbeidet i kommer inn i gode sirkler blir disse lett selvforsterkende. Prosessene kan forsterkes ytterligere ved at man synliggjør og retter positiv oppmerksomhet mot de gode resultatene, og da kan det også oppstå selvoppfyllende profetier.

Forandringsledelse Hva anbefaler managementbøkene når det gjelder forandringsledelse? Ledere bør : (1) utvikle og spre en visjon for organisasjonen, (2) synliggjøre visjonen gjennom å være rollemodeller, (3) oppmuntre til innovasjon, (4) verdsette de ansattes innsats, og (5) tillate ansatte å ta større del i beslutninger som gjelder deres arbeid. (Niehoff et. al, 1990)

Den kommuniserende leder Putti (1990): Ledere må innse viktigheten av kommunikasjon, spesielt kommunikasjon fra toppledelsen, i prosessen med å skape høy grad av commitment. I en undersøkelse av mellom- og toppledere i 48 amerikanske bedrifter fant Nystrom (1990) at det er en positiv sammenheng mellom kvaliteten på vertikal kommunikasjon og commitment til egen organisasjon Konsekvensen av høy commitment hos underordnede gir seg utslag i mindre fravær (Mowday et al., 1982), lavere turnover (Cotton og Tuttle, 1986), og mindre skulk (Zaccaro og Collins, 1988 Å kjenne seg selv, er grunnlaget for all kunnskap. (Sokrates)

Hva er organisatorisk commitment? = I HVOR STOR GRAD MEDARBEIDERE IDENTIFISERER SEG MED OG INVOLVERER SEG I SIN BEDERIFT (1) Karakteriseres ved... - sterk tro på og aksept av bedriftens mål og verdier - vilje til stor innsats til beste for bedriften - sterkt ønske om å fortsette i bedriften (2) (1) Bjørvik 1987, (2) Putti et. al 1990

Betydningen av organisatorisk commitment Når vi beveger oss mellom maskin- og tolkningsperspektivets posisjoner og inntar et dynamisk perspektiv retter vi oppmerksomheten mot prosessene som skaper de mentale modeller. En sentral del av ledelse -- og ikke minst forandringsledelse -- blir da å arbeide for å skape organisasjoner som aktørene har godt forhold til, som betyr noe, som genererer energi og inspirasjon. Man blir opptatt av hvordan mentale modeller skapes, utvikles, påvirkes og forandres, men ikke ved hjelp av reklamekampanjer og teknikker for intern markedsføring. Lederen blir i seg selv -- ved sin egen atferd -- en avgjørende faktor for vellykkede endringer. I kraft av å være rollemodeller blir lederne bærere av organisasjonens verdier. Planlagt endring av organisasjoner som ikke samtidig innebærer endring i måten ledelse blir utøvet på blir vanskelig. Ledere blir både subjekter og objekter i organisatoriske endringsprosesser, de tolker og blir tolket, handler og blir utsatt for andres handlinger. Troverdighet er et spørsmål om integritet, om å være konsistent i sin atferd. Søndagsteorier skaper da grelle kontraster til virkelig atferd og lav grad av tillit og reduserer muligheten for å skape gode resultater. Når ansattes tolkning av toppledelsens rolle er positiv (+), fører det til sterkere grad av organisatorisk commitment (+), som igjen påvirker graden av fravær (-), skulk (-), turnover (-) og jobbytelse (+). Tilsvarende effekt finner vi når det gjelder forholdet til nærmeste overordnede og ansattes generelle tilfredshet med informasjon og kommunikasjon i bedriften.

Toppledelsens betydning for commitment Commitment kan være et resultat av flere ytre faktorer, der ansattes tolkning av toppledelsen er den enkeltfaktor som sterkest påvirker. Men commitment kan også komme ”innenfra”, " i relasjonen mellom ansatt og arbeidsoppgaver og mellom ansatt og organisasjon, av og til på tross av hva lederne finner på. Høy grad av commitment påvirker faktorer som fravær, turnover og arbeidsinnsats. Men å skape høy grad av commitment er også en viktig faktor for å dyktiggjøre organisasjonen i å møte endring. Dette forutsetter at ansattes commitment ikke bare er rettet mot organisasjonen som den er eller har vært (som tilfellet var i Aranda), men at ledelsen også er bevisst når det gjelder å utvikle sterkest mulig commitment til organisasjonen slik den bør utvikle seg -- altså til en i størst mulig grad felles visjon av en ønskverdig framtid. Ledelse blir i denne sammenheng å utvikle og virkeliggjøre modeller av organisasjonen i en framtidig tilstand, ikke som ingeniørkunst innad i ledelsen, men i en lærende dialog der flest mulig deltar.

Commitment som et resultat av institusjonalisering Andrew Pettigrew: Commitment er noe som vokser fram av organisasjonskulturen. I det perspektivet blir lederens direkte betydning mindre. Lederens oppgave blir heller å legge til rette for at ønskverdige bedriftskulturer utvikler seg. Phillip Selznick: Organisasjoner blir institusjoner når de gjennomsyres av verdi, ved at de verdsettes ikke bare som verktøy, men også som kilder til direkte personlig tilfredsstillelse og som uttrykksmiddel for gruppefølelse. Denne innføring av verdi skaper en tydelig identitet i organisasjonen og etter hvert som institusjonaliseringen fortsetter utvikles det en sosial integrasjon som går langt ut over de formelle sidene slik at bedriften får et eget særpreg eller karakter.

Behovet for et institusjonelt lederskap Selznick: Når aktørene har handlingsrom til å utforme og utføre arbeidet på sin egen måte oppstår institusjonalisering: Jobben blir ikke bare tekniske krav som skal tilfredsstilles, i tillegg tilskriver man verdi og setter sitt personlige "fingeravtrykk" på jobben og arbeidsoppgavene. Dette skjer særlig i yrker der man har en viss frihet, eksempelvis profesjoner som leger, lærere og advokater. I slike yrker er det typisk at man har sterkere commitment til sitt fag, brukere, kunder og arbeidsoppgaver enn til det foretaket man er en del av.

Lederen som Verdier, kompetanse og hensikt er ifølge Selznick ledelsens viktigste oppgaver. Ledelsen har et særlig ansvar for å klargjøre foretakets hensikt og sørge for at denne påvirker organisasjonens struktur. Slik blir lederen en talsmann for institusjonalisering ved at hun styrer den prosessen som ellers ville skjedd mer tilfeldig og da lettere blitt et resultat av omstendighetenes spill og historiske tilfeldigheter. I dag ser vi at stadig flere rutineoppgaver i teknologiserte land tas over av maskiner. Menneskelig arbeidskraft blir først og fremst benyttet der det ikke er lønnsomt, mulig eller ønskelig at teknologien skal overta. Ansattes kunnskap blir en stadig viktigere faktor. Vi får da større handlingsrom i jobben og bedre muligheter til å sette vårt personlige preg på arbeidsoppgavene. Dermed kan vi anta at Selznicks ideer om insitusjonalisering blir mer relevant for stadig større yrkesgrupper.

The Smile Business? Oticon er verdens fremste produsent av høreapparater: ”We are in the smile business at Oticon . . . We measure our success by the human impact of our products and services on our customers, and the smiles on their faces. For us, the best hearing instruments are not created only in a laboratory. They must be created through close dialogue with hearing care professionals and users. This is why Oticon hearing instruments provide maximum user satisfaction.” Hvordan er Oticon organisert?

Oticon er organisert som en porsjon spaghetti!

…det handler om hvilke ingredienser vi bruker, hvilken oppskrift vi følger, og selvfølgelig om hvordan vi tar resultatet i bruk...

Rådmannens innstilling: Alle etater legges ned. Kommunestyret vedtar vedlagte organisasjonsmodell. Det legges “egg” etter behov og sakens art: Snillfjord kommunes nye organisasjonskart:

Organisasjonskart Aker Verdal 01.01.99 etter prosessorienteringen

Oljedirektoratets omorganisering Ressursdirektør i Oljedirektoratet, Rolf Wiborg: Det er for mange som ansetter folk og behandler dem som i en barnehage og siden sitter og lure på hvorfor de ikke oppfører seg som voksne. Det ville vi ikke fortsette med. Vi kan ikke fortsette å fortelle voksne, intelligente mennesker hva de skal gjøre i detalj. (Personal, nr. 5 -2000)

Hva har oljedirektoratet gjort? ”Riv pyramidene! Sier noen. Snu dem! Velt dem! Sier andre. Oljedirektoratet har smadret dem. I direktoratets ressursdivisjon finnes det ikke lenger verken ledere eller mellomledere eller organisasjonskart med bokser og firkanter preget av hierarki. Der finnes det bare team. Selvstyrte team, basert på tillit, medvirkning og ansvarliggjøring av den enkelte medarbeider.” (Personal, nr. 5 -2000)

Hvordan gikk de fram? • Direktoratets ledelse diskuterte behovet for endringer høsten 1997. • Klimamåling og dybdeintervjuer med de ansatte viste at noe måtte gjøres. • Tillitsvalgte med høy kompetanse på direktoratets kjerneområder så behovet for endring og ble sterke pådrivere i den videre prosessen. • Det ble etablert en ressursgruppe tidlig i 1998. Gruppen jobbet ut fra fire føringer: Organisasjonen skulle gjøres (1) flatere, (2) mer effektiv, (3) gi større ulikheter for personlig utvikling og (3) ha sterk fagfokus. Direktøren ble leder for gruppa, noe som sikret topplederforankring. • Ressursgruppen jobbet svært effektivt. Den ble etablert 1. mai 1998 og var ferdig 1. september.

Opplæring • Alle ansatte har vært gjennom et teamopplæringsprogram i tre moduler: Først en samling som tok for seg mål. roller, spilleregler og strategi. Siden en samling som fokuserte på konflikthåndtering, ansvarliggjøring og selvledelse og til slutt en to dagers samling om teamutvikling. I etterkant ble alle i tillegg innkalt til et oppfølgings- og oppfriskningskurs.

Suksessfaktorer og prinsipper Selvledelse: Teamene skal lede seg selv ut fra de ansvarsområder som er definert, og at medlemmene i ledergruppen skal kun være veiledere og koordinatorer Total åpenhet gjennom hele prosessen: ”Vi brukte mye tid og ressurser på å informere og trekke inn medarbeiderne.” Involvering: Medarbeiderne hadde muligheter til å engasjere seg og være med: I papirform, gjennom mange ulike møter, på intranett og i diskusjoner på ulike nivåer. 70 prosent av organisasjonen kom med forslag og innspill underveis. Teamopplæring: Alle har gått gjennom kurs i teamopplæring.