Endringskompetanse for overgangsfasen

Presentasjon om: "Endringskompetanse for overgangsfasen"— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Endringskompetanse for overgangsfasen
Beckhard og Harris (1977): Midt i endringsfasen befinner vi oss i overgangsfasen (the transition state). I denne fasen vil det oppstå uklarheter og forvirring rundt roller, beslutningstagning og autoritet. Ledelsen trenger derfor en strategi for å håndtere overgangsfasen, der man bl.a. bør avklare (1) graden av valg når det gjelder om endring skal/må gjennomføres eller ikke, (2) hva som eventuelt må endres, (3) hvor en skal gripe inn (intervenere), og (4) hvilke intervensjonsteknologier (hjelpemidler, metoder, teknikker, filosofier) som skal brukes.

3 Når ledergrupper blir lukkede fora
Ledere som starter prosesser uten forestillinger om hvordan endringsfasen skal håndteres, kan komme til å oppleve at endringene forløper seg på helt andre måter enn de ønsket. Det er derfor viktig at ledere og ledergrupper ikke legger sine planer og utvikler sine strategier i sin egen, lukkede krets av medarbeidere. Det kan da utvikle seg tendenser til gruppetenkningssyndrom og kollusjon.

4 Gruppetenkningssyndrom
Irving L. Janis: Den måten mennesker i en tett gruppe tenker når behovet for å bli enig blir så dominerende at realistiske vurderinger av alternativer viker. Symptomene på gruppetenkning synes når medlemmene i en beslutningsgruppe blir motivert til å unngå å være kritiske til sine lederes eller kollegers ideer. De tar i bruk en “myk” linje når det gjelder kritikk og måten de tenker. I møter er man hyggelige med hverandre og forsøker å komme frem til enighet i enhver viktig sak uten å ødelegge den koselige stemningen. Konsekvensen av gruppetenkningssyndrom kan bli katastrofal fordi motforestillinger ikke får komme fram.

5 Kollusjon Paul Watzlawick: Kollusjon er et subtilt arrangement av “quid pro quo” (“dette for hint”), som bygger på en ofte ubevisst overenskomst mellom mennesker der man lar andre bekrefte og innestå for det bildet man har av seg selv. (Gjensidig illusjon, av lat. colludere, "sam-spille", være i hemmelig forståelse.) Gruppetenking og kollusjon står med andre ord som en motsetning til den form for læringspraksis i grupper som bl.a. Argyris, Schön og Senge har gjort seg til talsmenn for. Når ledegrupper som planlegger endringstiltak preges av gruppetenkning og kollusjon, skjermer de seg mot ubehagelig og ”forstyrrende” informasjon.

6 Betydningen av ryktebørsen
Når kjente og trygge strukturer forsvinner, øker usikkerheten: Struktur kan være et forsvar mot angst (Moxnes, 1989). Når endringsprosesser preges av informasjonsvakuum, forsterkes usikkerheten. Jo lenger tid som går før ledere får kommunisert sitt budskap til ansatte, jo flere vil kunne føle seg avhengig av ryktebørsen for å skaffe seg informasjon. Ryktebørsen og jungeltelegraf blir brukt for å lete etter mening i det som synes uklart eller meningsløst.

7 Betydningen av en kommunikasjonsstrategi
Smeltzer (1991) undersøkte endringsprosesser i 43 organisasjoner for å kartlegge hva som skilte mellom effektive og ineffektive kommunikasjonsstrategier når endringstiltak skulle bekjentgjøres: I bedrifter der kommunikasjonsstrategiene var minst effektive, var det (1) et stort antall unøyaktige rykter om endringene og (2) ansatte som fikk høre om endringene fra andre kilder enn ledelsen selv. Rett tidspunkt ("timing") var av avgjørende betydning for en effektiv annonsering av endringene.

8 Betydningen av informasjon om retning og planer
Foltz, 1985: Det er svært viktig for de ansatte at toppledere er i stand til å kommunisere visjon og mål for endringsforsøkene. Det kan redusere den angst som en endringsprosess uvilkårlig vil skape. Det kan også høyne graden av tillit til toppledelsen, redusere mengden av angstskapende rykter, og få ansatte til å "kjøpe argumentene" i større grad.

9 Betydningen av roller og regler
Det er først og fremst tre faktorer som har vist seg å være angstskapende i industrien: Manglende kontroll over egen arbeidssituasjon, Rolleambiguitet (uklarhet om eget ansvarsområde), Rollekonflikt (ulike/motsatte forventninger) (Paul Moxnes) I endringsfaser gjør gjerne alle disse tre forhold seg gjeldende i sterkere grad enn under normal drift, og dermed øker angstnivået. I endringsfaser gjør gjerne alle disse tre forhold seg gjeldende i sterkere grad enn under normal drift, og dermed øker angstnivået. Jo mindre kjennskap organisasjonsmedlemmer på et bestemt nivå har til mål, retning og hensikt med en planlagt endringsprosess, jo større er sannsynligheten for at angst øker på nettopp dette nivået. Toppledere som skjermer informasjon i endringsprosesser vil derfor fungere som angstskapere i organisasjonen. Mellomlederne vil lett befinne seg mellom barken og veden i den forstand at deres underordnede gjør krav på mer informasjon, som mellomlederne på sin side er avhengig av topplederne for å få. Ifølge Moxnes (1989) er det de på bunnen i en organisasjon som er "angstbærerne". Det er ingen som er så friske og spreke som toppledere. Lederens angst er heller "angsten for angsten". Den leder som ikke makter å redusere eller skjule sin angst vil selv kunne være en angstspreder. Hvem som er angstbærere i en organisasjon har igjen med aktivitetsnivå å gjøre. På en arbeidsplass er ofte de aktive trygge og de passive engstelige. De aktive er sitt miljøs "skreddere". De skaper sosiale strukturer som er skreddersydde for deres personlige behov. De passive må kle seg i den uniformen de aktive gir dem -- om den passer eller ikke. I endringsfaser viser det seg ofte (men ikke alltid) at de som har de mest positive holdningene til endringsprosessen gjerne er blant de som er mest fornøyd med egen medvirkning.

10 Betydningen av angstfordrivende faktorer
Paul Moxnes: De viktigste angstfordrivende faktorene i en organisasjon er mål, regler, roller og ro Mål: I en endringsprosess er målet viktig for at vi skal ha en følelse av at tiltakene har en retning. Regler, i betydningen noen sentrale spilleregler i prosessen og ikke nødvendigvis detaljerte forordninger, kan bidra til at atferden ikke blir helt uforutsigbar. Roller forandrer seg gjerne i og etter en endringsprosess, og uten at forventningene til rollene er noenlunde kommunisert vil usikkerhet og skuffelse kunne bre seg.

11 Den uunngåelige mangel på ro
Selv om ledere er svært dyktige i å kommunisere såvel mål, regler og klare beskrivelser av roller vil det likevel ikke være mulig å forene endring med ro. Organisasjonsendringer vil derfor av natur være angstskapende, men angstnivået kan reduseres gjennom en bevisst kommuniserende og troverdig ledelse: Økt klarhet rundt mål, regler og roller vil kunne oppveie for en del av den angst som den uunngåelige mangel på ro fører med seg.

12 Betydningen av organisatorisk commitment
Organisatorisk commitment beskriver et menneskes forhold til den organisasjon det er tilknyttet. Commitment gir uttrykk for hvor sterkt en ansatt identifiserer seg med og involverer seg i sin bedrift (Porter et al. 1974). Høy commitment gir seg utslag som (a) en sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier, (b) vilje til å nedlegge betydelige anstrengelser til beste for organisasjonen, og (c) et sterkt ønske om å opprettholde medlemskapet i organisasjonen (Putti et al. 1990, s. 45). Bjørvik har valgt å bruke betegnelsen tilknytning, og mener med det i hvilken grad individet identifiserer seg med organisasjonen og engasjerer seg i den (Bjørvik, 1987 s. 261). Bang på sin side konkluderer med at han ikke har funnet noe godt og dekkende norsk ord, og foretrekker derfor å bruke det engelske "commitment" (Bang, 1980). Ettersom jeg heller ikke har klart å finne et tilfredsstillende norsk ord, foretrekker jeg som Bang å bruke det engelske uttrykket.

13 Faren ved sterk commitment
Commitment er et todelt begrep; det innebærer både forpliktelse og motivasjon. Salancik (1982): Om commitment er bra eller ikke avhenger av hva en person har commitment til, og om commitment er formålstjenlig i situasjonen eller ikke. Commitment kan også være en svært farlig faktor. Graden av commitment var høy i Nazi-Tysklands SS-tropper. Og i ekstreme religiøse sekter og blant Kamikaze-flyvere har høy commitment vært en forutsetning for at organisasjonene skulle fungere. Det er også et etisk spørsmål, og ikke bare et spørsmål om effektivitet. Det berører viktige spørsmål som verdier, moral, manipulasjon og demokrati.

14 Møte mellom ulike modeller
Planlagt organisatorisk endring kan oppfattes som et møte og en konflikt mellom konkurrerende mentale modeller -- mellom organisasjonen slik organisasjonsmedlemmene har utformet den og lært den å kjenne, og det bilde lederen har skapt av den nye -- og for ham eller henne -- ønskverdige organisasjon. Modellene representerer ulike verdier. Hvor verdifull en modell er for et menneske er avgjørende for hans eller hennes psykologiske binding til organisasjonen, altså for graden av commitment mellom aktøren og organisasjonen.

15 Et endringsforsøks kritisk spenningsfelt
Endringsprosseser utspilles i nåtid i et spenningsfelt mellom fortolkning av modeller om framtiden og kjennskap til fortiden. Fig. 48 s. 177)

16 Betydningen av meningsskapning og tolkning i endringsprosesser
Vi skaper mening gjennom å tolke tilgjengelig informasjon og føye deler sammen til et hele. Når bildet er uklart og ufullstendig er vi aktive i å gjøre det mer forståelig, som i en endringsprosess der angst, usikkerhet og informasjonsvakuum dominerer.

17 Å forstå endringsprosesser ved hjelp av ulike perspektiver
I et maskinperspektiv ser vi viktigheten av formelle sider ved endringsprosesser, behovet for oversikt, ryddighet og holdepunkter, vi husker å utvikle framdriftsplaner og sette opp mål. I et tolkningsperspektiv retter vi oppmerksomheten mot de tolkninger og mentale bilder som skapes av de formelle planene og målene som utvikles og den informasjonen som gis. Ved å veksle mellom disse to perspektivene og forsøke å forstå prosessene som frembringer de individuelle og kollektive tolkningene inntar vi et dynamisk perspektiv.

18 Noen erfaringer fra endringsforsøket i Aranda (1):
1 Dyptgripende endringsprosesser skaper uvilkårlig angst. 2 Denne angsten behøver ikke bunne i frykt for egen situasjon: Når aktørene har stor commitment til organisasjonen slik de har lært den å kjenne, kan motstand mot forandring bunne i en angst på vegne av organisasjonen. Ansattes commitment kan da være en sterk hindring for endring. 3 Gjennom å planlegge informasjon og medvirkning slik at ansattes forventninger blir innfridd, kan motstanden redusereres. Først og fremst kan man oppnå at mindre tid og energi går med til frustrasjoner over måten endringsprosessen gjennomføres på. Dét gir bedre muligheter til konsentrasjon om mål, retning og hvorfor det er behov for å sette i gang endringene.

19 Noen erfaringer fra endringsforsøket i Aranda (2):
4 Motstanden mot prosessens mål og hensikt blir ikke nødvendigvis eliminert eller redusert ved hjelp av en god kommunikasjons- og medvirkningsstrategi. I enkelte tilfeller kan ansattes motstand øke med økende grad av medvirkning og informasjon. 5 Når ledelsen svikter i sin kommunikasjon med ansatte, føler flere seg mer avhengig av ryktebørsen og uformelle kanaler for å være orientert. 6 Når endringstiltakene fremstår som meningsløse, er vi aktive i å skape mening av kaos: Det som skjer og ikke skjer tolkes inn i en sammenheng med sin egen logikk. På samme måte skaper ledelsen seg et bilde av ansattes holdninger gjennom å sette sammen fragmenterte inntrykk til bilder som gir mening. Bildene som skapes blir et utgangspunkt både for tolkning og for handling.

20 Noen erfaringer fra endringsforsøket i Aranda (3):
7 Manglende tillit til medarbeiderne kan i en endringsprosess føre til at en leder blir sittende med kortsiktige driftsoppgaver, mens viktige forhold som verdier og visjoner ikke blir kommunisert. 8 Planlagt organisatorisk endring kan ses som et møte mellom konkurrerende oppfatninger eller mentale modeller. Hvilken verdi de forskjellige modellene gis av den enkelte er avgjørende for hans innstilling til forandringene.