Standardisering og kritisk masse i cruiseturismen 23. april 2014 Ola Sletvold

•Dagens bakgrunn: •Et case fra Lofoten –Problemstilling: Hva skjer når destinasjonsaktører går inn i cruiseturismen? •Standardisering, fordisme og mcdonaldisme •Kritisk masse –Kritiske masse-utfordringer –Kritisk infrastruktur –Kritisk destinasjonsmangfold •Organisering og destinasjonsutvikling •Fotos: CNNS, Destination Lofoten, North Adventure, aviser

Ship calls L 54 S 14 L 38 S 18 L 65 S 21 Passengers L S 5743 L S 6893 L S 7854 Lofoten som cruisedestinasjon

Lofoten som cruise-case •Hvordan har lokale turismeaktører tilpasset seg cruiseturismen? •Hvordan har det å involvere seg påvirket destinasjonsutviklingen? •Hva slags endring av produkter, produsenter og destinasjonsarbeid har cruiseturismen bidratt til? –Bedriftsnivå og destinasjonsnivå –Lang tids perspektiv •Undersøkelsen: –Masteroppgave –Aktørkartlegging; stakeholderperspektiv –Desember 2011: Ni gruppeintervjuer med i alt 43 personer –Dokumentdata –Frafall pga vær

Cruiseindustrien -Global, mobil, innovativ -Svært konkurransedrevet og kapitalintensiv -Tre dominerende aktører; tilnærmet oligopol -Avansert markedsorientering/-kommunikasjon -Lang planleggingshorisont Cruiset -Det innadvendte: Skipet som destinasjon; ombord-forbruk -Det utadvendte: seilingen og landskapet -Landekskursjoner

•Forskeres karakterisering av cruiseindustrien: –‘Yet another Fordist representation of the travel industry’, characterised by horizontal integration and economies of scale (Ioannides and Debbage 1998). –But ‘neo-Fordist’: Fordist principles coexist with post-Fordist ones of product differentiation, flexible specialization, mass customization and fragmented markets (ibid.). –Product standardisation, inflexibility/rigidity, mass replication, small numbers of dominant producers and mass marketing to an undifferentiated market (Torres 2002). –Niche markets are nested within mass markets (Chin 2012).

Fordisme -Masseproduksjon av like produkter -Rigiditet/lite fleksibilitet; koordinering og disiplinering av mange -Horisontal integrasjon; dominerende aktører; storskalaproduksjon -Neo-fordisme: fleksibel spesialisering og masse-skreddersøm McDonaldisme -Effektivitet -Kalkulerbarhet -Forutsigbarhet og kontroll

Standardisering: landaktørers tilpasning -Tilpasning til ‘cruisestandard’ -Alle opplevelser skjer innenfor bestemte tidsskjema for guidete turer, for museumsbesøk, for vandring i landskap, for måltider -Tilpasning til bestemte kapasiteter, dvs volumturisme -Tilpasning av menyer: buffet – ikke a la carte; prisleie -Klagebehandlingsrutiner; gjesteevalueringer -Kvaliteten i tjenesteytelsen -Legges på (heves til) det nivå cruiseindustriens forventer/krever -Sannsynlig mindre individualisert tjenesteytelse -Mulig nivellering av forskjeller hos underleverandørene, individualiteter, lokale særpreg.

Lofotr Vikingmuseum -Pollen: -Å seile/ro med vikingskip -Gå til/fra huset -Cruiseturismens virkninger: -Lagt om vikingskipsturen: bedre/sikrere tilgjengelighet for eldre gjennom ombordstigning og redusert distanse -Erfaringer med og back-up overfor eldre -Bedret logistikk for store antall -Godt fundament økonomisk -I retning helårsdrift, bl a hurtigruta

Nusfjord: - É n eier av hele været Cruiseturismen og dens virkninger: -Lunsj og vandring i været -Solid inntektsgrunnlag -Spenningsforhold mellom den kikkende massen og individualturister på langtidsopphold for fred og ro

Å i Lofoten -En drøy times kjøretur fra Leknes -Delvis smal og svinget vei -Stor parkeringskapasitet bak fiskeværet -Begrenset gang- og oppholdsareal i selve været -Cruiseturismen og dens virkninger: -Lunsj, gazing, museumsbesøk -Cruiseturister kommer i tillegg til andre turister: kapasitetsproblem -Guidene gir kort orientering, turistene deretter på egen hånd -‘Nærmest bare ståplass’ -To museer -Ett er privat eid og innendørs; det andre også utendørs, med off. støtte -Privat eier vil ha kontroll med omvisningen og dens kvalitet/innhold; gjør det helst sjøl; sprenger tidsramma for cruiseturister -Restauranten -Flere runder med lunsjbuffet; pris/kvalitetsdilemma -Temmelig kaotisk; stort ryddebehov -Restauranten tar i mot cruisegjester pga de andre aktørene i Å: Strategisk uenighet om prising og pakking.

Kritisk masse: kapasiteter og overbelastning -Kapasitetsutfordringen -‘How many buses can you take between 8 am and 5 pm?’ -‘How long (short) time do we have?’ -‘What languages can you provide?’ -Kvalitetsutfordringen -Busser: standard og antall -Måltidets standard mht innhold: ‘alltid buffet’ -Serveringssituasjonens standard: ‘vi vil jo helst snakke med gjestene’ -Hva koster det - prisforhandlingene -Organiseringsutfordringen -Logistikk mht busser, guider, gjennomstrømning, back-up -Skjemaer styrer: dato/klokkeslett, antall, tidsbruk/avstander, skipstekniske forhold m v

(Kritisk) masse: økonomisk fundament -Cruiseselskapet tjener godt på landekskursjoner -Pris til turisten er ofte dobling av innkjøpspris hos underleverandør Underleverandørens situasjon -Avtale om f eks 200 gjester til lunsj- eller museumsbesøk på en bestemt dato to år fram i tid -Forutsigbarhet i planleggingen av personale og innkjøp -Enkel faktureringssituasjon -«Avhengig av cruiseturistene» -«En såle»

Destinasjonressurser: kritisk masse •Infrastrukturen –Havn/kai, veistandard, parkering, vandrearealer ute/inne •En kritisk masse av aktører: –Antallet aktører med forståelse og interesse for volum –Spredning av produkter i type og i rom –Bevissthet om eget verdigrunnlag og egne styrker –Hvis subkritisk masse på landsiden: suboptimal utvikling –Når cruiseaktører bringes i kontakt med landsiden, oppstår den ønskede dynamiske prosessen.

«Dressur» i Lofoten •Å involvere seg med cruiseindustrien har i høy grad betydd tilpasning til masseturismestandarder •Vurderes stort sett positivt for de største aktørene •Kravene fra cruisenæringa har representert ‘en slags dressur’, men har ført til større profesjonalitet •Det oppleves delvis som kaos, men man tar det onde med det gode. •Ikke alle har kapasitet innenfor tidsskjemaet eller sine arealer/ fasiliteter. •Men det er rom for forskjeller, og rom for å forhandle; dvs for å si ja takk til det som passer en; evt for å stenge ute mentalt.

Kritisk masse og tilpasningens grenser: •Den profesjonelle ære og glede –‘Følte æ ble utnytta’, ‘null fokus på kvalitet’, lunsjbuffetens kaos og totalrydding –‘Æ tar bare én buss’ •Materialiteten –Trappetrinn; dørstokker; bratthet, underlaget •Landekskursjonenes løsarbeiderklasse: bussguidene –Språk! –Lokalt vs omreisende guidekorps –Individualisert kompetanseutvikling vha hobby, entusiasme og erfaring, vs guidekurs og guidemanualenes minimum •Tidsskjemaet –Ingen orgelmusikk i Flakstad kirke •Konsept/filosofi –Økologisk gård

‘Dressur’ – er det cruiseindustriens makt som rår? -Makt utøves når noen påfører andre sin vilje -Makt og avmakt, et asymmetrisk maktforhold. -Dvs man kan forvente å få høre at cruiseindustriens ønsker og vilje overføres på underleverandørene; de dirigerer. -Makt er et allestedsnærværende, flytende og mangesidig aspekt ved relasjoner i nettverk av aktører; makt virker både repressivt og produktivt; makt og motmakt -Dvs man kan forvente å få høre at underleverandørene ikke (bare) føler seg overkjørt og dirigert; de blir bevisst sin styrke, de handler også selv -Cruiseindustriens styrke ligger i dens volum = inntektspotensial; dvs makten kommer tydeligst til uttrykk ved prisforhandlinger og ved krav om fortrinn/særbehandling -De lokale leverandørenes makt – hvor ligger den?

Organisering som motmakt: LCN -I forbindelse med Masterplan Nettverket har virket samlende, skapt et fellesskap, synliggjort felles interesser; man har informert om erfaringer, problemer og løsningsmuligheter. -Det har skapt og styrket (selv)bevissthet. -Et uttrykk for ønsket profesjonalitet mht hvordan man opptrer som bedrift generelt og overfor cruiseindustriens representanter spesielt. -Overlapper med andre Lofoten-prosjekter og nettverk basert på tema som mat og vinter. -Et forum der en kan diskutere produktutvikling, men også hvilke konsekvenser tilpasninger til cruiseindustrien har for Lofoten og lofotenprodukter sine særegenheter og kvaliteter.

Avslutning: Destinasjonsutviklingen •‘Før vi begynte med cruise, var turismen bare noe som hendte, noen som kom forbi’. -Informantene mener cruisetrafikken -har gitt et fundament for utvidet sesong og bedre økonomi, -har ført til nødvendig større seriøsitet og profesjonalitet i arbeidet, -har vært en pådriver i turismeutviklingen. •Destinasjonsforståelse: Arbeidet med cruisetrafikken har virket samlende og samarbeidsfremmende på de involverte aktørene.

Coda: Cruisesuksess med eller uten formalisert nettverk? •‘Tenker at vi har hatt mye å gjøre gjester har besøkt oss disse 6 ukene crew har vært her. Av de gjestene har vi solgt turer i Alta og omegn. 418 guida turer har vært gjennomført. 474 busser har vært ute på kjøring. Det kan vi være stolte av tenker jeg. Godt jobbet alle sammen. Igjen tusen takk.’ Henriette Bismo Eilertsen Facebook-status 25. mars 2014