LTB 2015 – 2018 – Mål og rammer

2 Prosess virksomhetsstyring på IVT høst 2014 IVT styremøte 15.9 Handlingsplan 2015 første diskusjon om IVTs forslag til hovedprioriteringer/lokale prioriteringer Foreløpig orientering om LTB Dialogmøte m/rektor 10.oktober Handlingsplan 2015 diskusjon om IVTs forslag til tiltak hovedprioriteringer/lokale prioriteringer Bruk av strategiske ressurser IVT styremøte Handlingsplan 2015 vedtas LTB Revisjon av strategisk personalplan

3 LTB/SPP et viktig ledd i virksomhetsstyringen Kunnskap for en bedre verden Verdier: Kreativ Konstruktiv Kritisk Respektfull Omtenksom NTNU internasjonalt fremragende Samfunnsoppdraget: Siv.ing. kandidater Teknologi Utdanning Forskning IKT Økonomi U-støtte F-støtte Støttefunksjoner HR Ledelse, virksomhetsstyring, QA, kontinuerlig forbedring Nyskaping Bærekraftig Konkurransedykig Kjernevirksomhet Mål og visjoner Prosesser Personell Infrastruktur Økonomi Ressurser Strategi – LTB/SPP – Handlingsplan – Budsjett Rapportering – Analyse – Oppfølging Strategi – LTB/SPP – Handlingsplan – Budsjett Rapportering – Analyse – Oppfølging Sammenheng og konsistens i Mål og visjoner – Ressurser – Prosesser LTB arbeidet er en avveiningsprosess mellom hva vi vil og hva vi evner

4 Føringer og rammer fra Dekan til instituttene Vi har bak oss en periode med sterk vekst både innen utdanning og forskning Fakultetet har et godt utgangspunkt for langtidsperioden, kjennetegnet ved: –God styringsfart – Høy produksjon og høye ambisjoner knyttet til søknader på SFI og EU –Avklarte og tydelige retninger for faglige satsingsområder – Fagplan –God økonomisk situasjon og sterk vekst ansatte (FVA) i Utfordringer i langtidsperioden Inntekt –Utfasing av store sentra – Rekruttering av FVA og PhD - Opprettholde god rekruttering til masterstudiene - Risiko knyttet til markedssvingninger Omstrukturering eksternt/internt? –SAKS - Tydeliggjøring av nasjonale rolle og posisjonering for tettere samarbeid/integrasjon med andre enheter i UH-sektoren Ulik evne til satsing –Store ulikheter i instituttenes økonomi og handlingsrom

5 Føringer og rammer fra NTNU-styret/Rektor Hovedprioriteringer for Horisont Fremtidsrettede studier og innovative læringsformer - Bærekraftig nyskapingsarbeid - Tverrfaglige, tematiske og teknologiske satsinger - Campusutvikling Hovedutfordringer i forhold til NTNU’s mål og strategier - For variabel kvalitet i fagmiljøene – Øke kvalitet i bredden - For få fagmiljøer i internasjonal toppklasse - Styrke og tydeliggjøre våre særtrekk - Rekrutering og utvikling av vitenskapelig ansatte

6 Prosess for økt involvering og forpliktelse NTNU Fakultetene/VM Fellesadm. Instituttene Hoved- prioriteringer Lokale prioriteringer Bidrag til hoved- prioriteringer Lokale prioriteringer Planverket på ulike nivå Lokale prioriteringer Bidrag til hoved- prioriteringer Vi må synliggjøre våre bidrag til NTNU’s prioriteringer på fakultets- og instituttnivå I tillegg til våre lokale prioriteringer

7 Utvalgte produksjonstall Fast vitenskapelig ansatte (årsverk) 174,2181,6177,2175,2179,4182,3190,1197,5192,010% Teknisk/adm. (årsverk) 173,0163,9167,4171,7179,2184,7198,7192,3214,824% Ferdige kandidater (ref. FS) % Studiepoeng (årsenheter) (ref.FS) % Studiepoeng EVU (årsenheter) 33,855,7101,3107,7101,9140,0176,4 203,1249,5638 % PhD-kandidater % Publikasjonspoeng (inkl. sentra) 182,7283,1340,8333,3447,7462,3638,9 740,6760,0315% Omsetning fra ekstern- virksomheten (BOA) 197 MNOK 182 MNOK 258 MNOK 305 MNOK 270 MNOK 340 MNOK 377 MNOK 356 MNOK 376 MNOK 91 % Andel kvinner – siv.ing.opptak 23,4%34,4%34,1%36,6%32,5%34,4%33,9% 41,0%40,9%77 % Andel kvinner i vitensk. stillinger (f.aman & prof) 4,9%5,4%4,9% 5,9%6,9%8,0% 9,9%10,2%107%

Inntektsutvkling

9 Foreløpig tildeling rammebevilgning NTNU 2015 Hvordan endres andelene ift. andre fakultet? Vi øker studiepoengproduksjon, men både SVT og DMF øker mer som følge av økte forelesningsparalleller. Vi taper andeler på uteksaminerte masterkand. – 4 prosentpoeng. Vi taper andeler på Phd. – NT tar nå en mye større del av kaka. Vi taper andeler på førstestillinger – DMF og SVT øker sine andeler. Vi øker våre andeler på BOA og EU. Øker våre andeler på publisering mest av alle fak., men den sentrale potten er ikke så mye større. Vi øker på infrastruktur som følge av revidert IFM, men både NT og DMF har en sterkere vekst. Hvordan endres andelene ift. andre fakultet? Vi øker studiepoengproduksjon, men både SVT og DMF øker mer som følge av økte forelesningsparalleller. Vi taper andeler på uteksaminerte masterkand. – 4 prosentpoeng. Vi taper andeler på Phd. – NT tar nå en mye større del av kaka. Vi taper andeler på førstestillinger – DMF og SVT øker sine andeler. Vi øker våre andeler på BOA og EU. Øker våre andeler på publisering mest av alle fak., men den sentrale potten er ikke så mye større. Vi øker på infrastruktur som følge av revidert IFM, men både NT og DMF har en sterkere vekst.

10 Produktivitetsutvikling – historikk og plan Kommentarer: Utvikling 2005 – 2013: - Realinntekt (omsetning) pr FVA har økt med ca. 19 % (2,1% pr år) - Produktivitet målt ved produksjons- parametrene har økt med 40 – 320 % - IVT har levert stadig mer utdanning og forskning pr inntektskrone Utvikling i planperioden 2014 – 2018: - Foreløpige mål-/plantall viser en viss utflating av veksten i langtidsperioden - Fortsatt vekst i sentrale nøkkeltall. EU og publisering viser den sterkeste veksten relativt til basisåret 2005.

11 Sum foreløpige måltall for instituttene 2014 – 2018 MålMåltall Resultat 2010 Resultat 2011 Resultat 2012 Resultat 2013 Mål 2014Mål 2015*Mål 2016*Mål 2017Mål 2018 Mål Basis-/ressurstall LTB Fast vitenskapelig ansatte (FVA) SPP ,3190,1197,6192,0204,8221,1223,9224,1229,1 Rammebevilgning - BFV259,7273,7284,4306,1336,10,0 Forskning (Mål strategidok ) IVT er blant de beste teknologi-miljøene i Europa innen 2020 FI 1.1 Publiseringspoeng (antall poeng)461,8638,3739,0762,6782,0857,5896,0928,0957,0 FI 1.1 Publiseringspoeng pr FVA2,563,393,794,003,823,884,004,144,18 IVT tildeler minst 70 doktor-grader pr. år innen 2015 FI 2.1 Opptak til ph.d.-studiet (antall kandidater)126,070,081,092,0132,0129,0136,0142,0144,0129 FI 2.1 Opptak til ph.d.-studiet pr FVA0,700,370,420,480,640,580,610,63 FI 2.2 Doktorgrader (antall gradstildelinger pr. år) FI 2.2 Doktorgrader pr FVA0,300,46 0,420,560,480,51 0,520,61 FI 2.2 Antall aktive PhD-studenter FI 2.2 Antall aktive PhD-studenter pr FVA2,922,592,412,502,432,312,352,442,493 EU-prosjekter utgjør minst 10% av BOA innen 2015 FI 3.3 Omsetning på EU-prosjekter (mill. NOK) BOA utgjør mer enn 100% av rammebevilgningen pr. år innen 2015 FI 4.1 Omsetning BOA (mill. NOK) Utdanning Produksjonsmål utdanning (Tall pr FVA kan knyttes til balanse forskn./utdanning - 40/40/20?) UI P.1.1 Studiepoengproduksjon

12 Inntekts- og kostnadsstrømmer IVT BOA 376 MNOK (40 %) - Direkte lønn 177 MNOK Rammebevilgning + annen inntekt 474 MNOK (50 %) - Lønnskostnad 356,1 MNOK RSO 91 MNOK (10 %) - Lønnskostnad 53,2 MNOK Ramme-/driftsøkonomi Eksternøkonomi Time-/lønnsoverf 49 MNOK Overhead 87 MNOK Egenfinansiering* 63 MNOK Omsetning IVT 2013 – 941 MNOK Total lønnskostnad 586 MNOK100 % Ramme lønn360 MNOK61,4 % BOA lønn226 MNOK (=177+49) 38,6 % Produksjon i BOA i 2013 bidro til 18,3 % (63,2 MNOK) av BFV i Prosjektavslutning 8 MNOK BFV: Bevilgningsfinansiert virksomhet. RSO: Ramme strategi- og omstillingsmidler. BOA: Bidrags- og oppdrags-finansiert aktivitet. Time-/Lønnsoverføring: Time-/lønns-kost «levert» fra BFV som dekkes av BOA. Overhead: Bidrag fra BOA for å dekke indirekte kostnader (adm./støtte og bruk av infrastruktur) fra BFV. Beregnes av dir. lønn + time- /lønnsoverføring i BOA (min. 40 %). Egenfinansiering: Bidrag fra BFV til egenfinansiering av bidragsprosjekter i BOA. BFV: Bevilgningsfinansiert virksomhet. RSO: Ramme strategi- og omstillingsmidler. BOA: Bidrags- og oppdrags-finansiert aktivitet. Time-/Lønnsoverføring: Time-/lønns-kost «levert» fra BFV som dekkes av BOA. Overhead: Bidrag fra BOA for å dekke indirekte kostnader (adm./støtte og bruk av infrastruktur) fra BFV. Beregnes av dir. lønn + time- /lønnsoverføring i BOA (min. 40 %). Egenfinansiering: Bidrag fra BFV til egenfinansiering av bidragsprosjekter i BOA.

13 Utvikling i netto overføringer fra BOA→ BFV ved fakultetene i NTNU

Regnskapsført beløp Budsjettert beløp Dekning indirekte kostnader fra BOA (overhead) Egenandel indirekte kostnader til BOA Netto dekning indirekte kostnader fra BOA Lønnsoverføring fra BOA Leiestedsinntekt fra BOA Brutto overføringer fra BOA Egeninnsats BOA Insentivmidler EU Avslutning bidragsprosjekter Netto overføringer fra BOA Regnskapsført beløp Budsjettert beløp Bruttosats indirekte kostnader40,6%42,2%41,4%41,7%42,8% Nettosats indirekte kostnader23,9%26,0%25,0%30,9%27,9% Utvikling netto overføringer BOA → BFV i IVT Viktige momenter: -Sterk vekst i inntekter gjennom dekning av indirekte kostnader i perioden. -Utflating/reduksjon egenandeler på indirekte kostnader -Kraftig vekst i lønnsoverføringer fra BOA Viktige momenter: -Sterk vekst i inntekter gjennom dekning av indirekte kostnader i perioden. -Utflating/reduksjon egenandeler på indirekte kostnader -Kraftig vekst i lønnsoverføringer fra BOA

15 Foreløpige BFV-rammer pr institutt

16 Sum måltall instituttene 2014 – 2018

17 Produksjon per fast vitenskapelig årsverk (FVA) (Historikk og foreløpige mål-/plantall)

18 Produksjon per fast vitenskapelig årsverk (FVA) (Historikk og foreløpige mål-/plantall)

Kostnadsutvkling

20 Personalkostnader - Sentrale spørsmål i arbeidet med strategisk personalplan (SPP) Hva gir LTB av handlingsrom i forhold til nye ansettelser? Kan vi øke handlingsrommet vårt gjennom å utnytte markedsmulighetene bedre – Potensiale for eksternfinansiering av stillinger? Har virksomheten god balanse mellom utdanning/forskning/adm 40/40/20 blant FVA? Prioritering – Må noe aktivitet reduseres eventuelt avsluttes for å gi tilstrekkelig rom for nye muligheter/vekstområder? Kan vi jobbe annerledes og mer effektivt? Må vi spisse virksomheten ytterligere for å nå våre ambisjoner for internasjonal eksellense? Har vi riktig balanse mellom vitenskapelig og tekn./adm. personell Kan vi samarbeid med andre for å fylle kapasitet og kompetanse vi ikke selv rår over eller kan skaffe; ref. SAKS?

21 Andre driftskostnader Investeringskostnader Innføring av Totalkostmodellen med direkte kostnadsbelastning for bruk av lab./ infrastruktur i BOA-prosjekter og tilhørende innstramning av NFR’s rammer til investering i infrastruktur betyr et endret økonomiregime for håndtering av infrastruktur-/kapitalkostnader. Det nye regimet er ennå «umodent» i universitets-/NTNU-sammenheng, men vi må begynne å ta høyde for økt egenfinansiering av investeringer i langtidsperioden. Driftskostnader Utviklingen av driftskostnadene har generelt nær sammenheng med utviklingen i personalkostnadene. Når det gjelder husleiekostnadene belastes instituttene for overdekningsareal (arealbruk over «normen») og BOA-husleie. Innfasingen av BOA-husleie vil være fullført ila 2016 og fordrer at den økte kostnaden som følger med dette dekkes inn gjennom BOA-prosjektene.

22 Foreløpig oppsummering og kommentarer LTB LTB prosessen er i full gang og ikke avsluttet, men hovedtrekkene i langtidsbudsjettet kan foreløpig oppsummeres i følgende: Viktige strukturelle spørsmål til vurdering ved inngangen til langtidsperioden - SAKS Den nominelle veksten i samlet rammebevilgning til instituttene i fortsetter og forventes å utgjøre ca. 20 % for langtidsperioden (ift. 2014) Noe usikkerhet knyttet til eksterne inntekter, men høy aktivitet på akkvisisjon/søknader (SFI & EU) Ambisjoner om fortsatt vekst og utvikling i produksjon både innen utdanning og forskning, men vil være avhengig av evnen til å skaffe økt ekstern finansiering (BOA og/eller eksternfinansierte stillinger) Krav om å tydeliggjøre prioriteringer i forhold til oppfølging av sentrale prioriteringer i NTNU både på fakultet og instituttnivå.