Balansert omstilling for utvikling

Presentasjon om: "Balansert omstilling for utvikling"— Utskrift av presentasjonen:

1 Balansert omstilling for utvikling
Status pr 18. september 2009 AØV 18. september 2009

2 Disposisjon Bakgrunn, økonomisk situasjon og prognose
Gjennomført og pågående arbeid Videre prosess og tidsplan, Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

3 Prognose basert på finansieringssystemet
INNTEKTER - UiS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Bevilgning KD Merinntekter BFV 10 605 10 976 11 459 11 952 12 370 12 803 Sum BFV endring i % 5,2 % 1,5 % 8,4 % 5,9 % 5,0 % 5,3 % KOSTNADER - UiS Lønnskostnader 8,2 % 7,7 % 13,1 % 6,6 % Huskostnader 2,0 % 7,5 % 8,7 % 4,7 % Driftsmidler 81 855 70 184 58 728 55 564 -0,8 % -24,7 % 24,2 % -30,9 % -16,3 % -5,4 % Andel av totalbevilgning 16,0 % 11,9 % 13,6 % 8,9 % 7,1 % 6,4 % Første bilde er en oversikt over økonomisk utvikling av basisvirksomheten ved universitetet. Viser historisk utvikling og prognose over inntekter og kostnader. Hovedbudskapet er her at fortsetter vi trenden med å øke lønnskostnadene prosentvis mer enn hva økning i inntekter er vil vi få en kraftig nedgang i handlingsrommet, dvs kostnader som kan brukes til aktiviteter utover lønn og husleie. Vi ser 2 hovedutfordringer i de kommende år: 1. Vi må sette fokus på å redusere veksten i lønnsrelaterte kostnader. 2. Vi må øke inntektene (i første omgang andre inntekter som eks eksterne inntekter og senere få opp studiepoengprod og forsknings- prod.) Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

4 Tilnærming 2: Ressursbruk og aktiviteter, UiS
Studiepoengproduksjonen står får 25 % av inntektene fra staten. Det er i stor grad lagt opp til å finansiere aktivitetsvekst (ikke bare undervisning) med økt studentopptak og følgelig økt studiepoengproduksjon. Grafen viser forholdet mellom aktivitetsvekst målt i årsverk, og inntektsvekst målt i studiepoengprod. ”Potensiell inntektsvekst” er målt i studenter. Merknad: Arealet mellom grafene ”lønnskostnad” og ”studiepoenginntekt” viser et bilde av merforbruket en har hatt ved UiS fra 2004 til 2008 som IKKE knytter seg til undervisning i de studiene en hadde i 2004 (når UiS var høgskole). En kan si at dette er et (av flere mulige) bilde på kostnader knyttet til: Oppretting av nye studier (økt studenttall) (5 nye bachelorprogrammer, og 12 nye masterprogrammer siden 2004) Økt forskningsaktivitet – økt FoU-tid pr vitenskapelig årsverk (økning i førstestillingsandel fra 45% til 62% i perioden) Økt aktivitet i ph.d.-programmene (4 nye fra 2004) Kompetanseheving og førstelektorprogram Opprettelse av sentre, programområder og andre aktiviteter siden 2004 Merk at en ved å bruke mengder (årsverk og studiepoeng) som mål på kostnad og inntekt, så får en et slags ”realvekstbilde” – prisene (lønn og kategoripriser) er justert bort!

5 Hva er det som driver denne utviklingen
Hva ligger til grunn for lønnskostnadsveksten fra 2004 til 2009? Opprettelse av 17 nye studieprogrammer (381 flere studenter) Opprettelse av 4 nye ph.d.-programmer (154 flere kandidater) Økt forskningsaktivitet – økt FoU tid pr vitenskapelig stilling, samt vridning mot førstekompetanse (utgjør om lag 50 årsverk) Kompetansehevingsprosjekter og førstelektorprogrammer (midlertidige vikarbehov) Etablering av sentre, programområder og andre strategiske satsninger siden 2004 Kvalitetsreformen og økt internasjonalisering Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

6 Tre hovedutfordringer
Med mindre vi har et større potensial for rasjonalisering, må vi ha større budsjettvekst for å opprettholde det faglige aktivitetsnivået vi har etablert oss på. Langt større hvis vi skal styrke og øke den faglige aktiviteten i den retning som strategi 2020 forutsetter. Vi skal ta vare på kvaliteten i utdanningene og øke fokus på enkeltstudenten Vi må komme i økonomisk balanse Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

7 Tiltak foreslått i styresak
Rasjonalisering Samkjøring mellom enheter Slanking av eksisterende aktiviteter Nedlegging av eksisterende aktiviteter Øke studenttall ved ledig kapasitet Personalutnyttelse Bredere utnyttelse av kompetanse – aktiv personalledelse Effektiv organisering av arbeidsoppgavene Ansettelsesstyring Finansiering og økonomistyring Øke EVU-inntekt Bedre budsjettdisiplin Kalkyler og økonomisk risikovurdering i alle ressursbeslutninger Sikre tilstrekkelig kompensasjon fra eksterne prosjekter Strategi 2020 Vurdere ambisjonsnivå og tempo Mer samarbeid/arbeidsdeling med andre institusjoner

8 Videre arbeid - tidsplan
Alle fagenheter har frist til 1.oktober for å rapportere oversikt over tiltakstyper som vurderes. Alle enheter skal rapportere hvilke tiltak de vil iverksette, forventet effekt og tidsplan innen 31. desember 2009. Styret vil på grunnlag av innspill vedta mål for arbeidet. Ledelsen koordinerer arbeidet og alle enheter involveres. Foreløpig tidshorisont for prosjektet ”balansert omstilling for utvikling” er 31. desember 2012. Parallelt med langsiktig omstilling skal det arbeides aktivt for budsjettbalanse

9 Et sannsynlig mål